信息技术（IT）的重要性自不必待言，不过公司的老总们觉得有点儿吃不消了。市场上的IT系统和应用程序琳琅满目，要一一弄清它们的功能就已不易，更何况还要做出选择，以及思考怎样才能有效加以使用。所以，大多数管理者深感无法驾驭瞬息万变的IT形势，故而对它过问得越来越少。
   
但是，管理者对IT避而远之，无疑是在推卸自己的职责。事实上，他们必须扮演三个角色：参与技术的选择，推动员工使用技术，确保技术得到充分利用。他们还必须摒弃错误观念，把IT项目视为公司的组织变革，自己则承担起管理变革的职责。

IT是一项通用技术，即能让经济突破常规发展速度，使其获得飞跃的重大技术创新。这种技术需要配套措施才能发挥最大效能。根据与配套措施的关系，IT可以分成3类。
   
第一类是功能型。这是一些能够提高单独任务执行效率的技术，如文字处理软件和电子表格软件。公司在采用这类技术时，必须明确它们需要什么样的配套措施，并将这些措施开发出来，或者允许实际使用者去开发。
   
第二类是网络型。它们给人们提供了相互沟通的手段，如电子邮件、即时消息、博客和群件。网络型IT让人们能够进行互动，但没有规定如何进行互动。它们会自带配套措施，但允许用户自由选用和修改这些措施。
   
第三类是企业型。公司使用这类技术来重构员工群体之间或者公司与业务伙伴之间的互动方式。企业型IT完全是自上而下推行的，由公司高管层购买后，强制性地要求整个组织接受和使用。公司要采用企业型IT，就必须改变现有的依存关系、工作流程和决策权分配。
   
对于所有三类IT，企业高管都需要完成3个任务：

第一，他们必须根据公司希望获得的组织能力，参与选择IT应用软件。

第二，他们必须身先士卒，率先使用 IT技术，推动配套措施的产生。

第三，他们必须确保IT技术、组织能力和配套措施保持协调一致，让IT的作用得到充分的发挥。
   
公司应该采用由内而外的方法来选择IT。管理者应该着重考虑IT能够提供哪些能力，在弄清业务需求之后再去评估市场上的技术。一般来说，功能型IT可以提高生产率和促进优化，网络型IT可以增进协作，企业型IT则有助于实现工作的标准化，以及对工作进行监控。
   
接下来就是推动大家使用IT。管理者的主要职责是帮助建立配套措施，从而充分发挥IT的价值。就功能型IT而言，管理者必须设法弄清这些技术需要哪些配套措施。对于网络型IT，管理者要平衡好两个角色——首先必须带头使用，并且制定使用规范，推动大家使用群件、维基和博客等新技术，但一旦技术得到广泛使用，他们务必要避免过于频繁地干预或者管得太严。对于企业型IT的应用，由于大部分员工都不喜欢由一个软件来强加给他们新流程，因此会极力抵制企业型 IT。所以，公司高管必须强力推动这些系统的使用。
   
最后要考虑的是如何充分发挥IT的作用。对于功能型IT，公司必须精心调整配套措施。至于网络型IT，需要领导者发挥作用的是博客、维基等新技术。他们必须引导使用者去维持和增加对配套措施的使用，从而不断提高IT技术的效用。有意思的是，员工通常会积极去发掘企业型IT的价值，因此管理者只需考虑如何充分利用已经标准化的数据和工作流程。
   
软件本身并不稀罕，但是一个成功实施的IT系统却是难以复制的。如果企业能够成功应用一项IT技术，并因此获得宝贵的能力，那么IT就会成为一项宝贵的资源，大大提高企业的竞争力。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2007年6月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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