3、为什么说全面预算管理是加强企业内控最好的切入点？
3.1、严格控制预算、降低成本成为企业应对危机的首选
在金融危机的冲击下，各企业都采取了积极的措施力图减小危机带来的负面影响，在各项措施中“降低管理成本，缩减开支”成为企业的主流选择，有67.8%的受访人群选择了该项，同时“裁员”、“降低员工薪酬”等短期的应对措施选择的比例也较高，相对来看，像“转变产品结构、提高产品附加值”这样长期的战略性调整则较少的被企业采用，同时“向政府部门寻求支持”也容易被企业所忽视。
严密管控各种经营数据，最大限度的节省开支，减少浪费，调整策略，把有限的资源用在刀刃上。这是在经济危机中对企业提出的最好建议。而全面预算管理在公司的经营管理中起着控制费用、降低成本开支，增加收入、目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用，是实现降低成本这一目标最好的管理手段。
3.2、全面预算管理是为数不多能把企业所有关键问题量化融合于一个体系之中的管控方法之一
目前，企业加强内部控制的意识已越来越强，但在运作过程中，随着企业规模的不断扩大，企业面临的经营风险陡增，内部各项管理的难度日益增大，双向沟通效率低下、利润不断下降难以持续高速成长等问题不断困扰着企业管理者。
全面预算管理是企业内部管理控制的一种方法。从最初的计划、协调，发展到现在兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制核心地位。正如著名管理学家—戴维奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。作为一种管理机制，全面预算管理通过对经营所涉及的销售、生产、投资、管理、安全、质量等各种经营指标进行分解、落实责任，并通过跟踪、监控、分析、调整确保既定目标的完成。全面预算管理模式打破了传统管理模式的约束和局限，构建了一整套全新的管理运行机制。
3.3、全面预算管理是评价企业内控效果最好的准绳
从内部控制来说，全面预算管理可以促进企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此预算能促使企业的各级责任单位提前制订计划，避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制订和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。全面预算管理所提供的绩效考核理念与方法，使企业在许多方面的计划有了数量化和货币化的指标，预算作为一种衡量企业发展的准绳，便于实现对企业内部控制各单元实施量化的业绩考核和奖惩制度。全面预算管理对企业及其员工的日常活动也进行了量化的规范——一个活动目标的准绳，使经营活动有目标可循，从而加强了企业内部控制的有效性。
3.4、全面预算管理是权力与约束有机的统一，使企业同时保持了创新活力与风险控制能力
实施全面预算管理不仅是一项管理上的创新，更是企业完善法人治理结构的体现。
全面预算管理包括战略目标的制定、年度目标的分解、预算的编制、执行控制、分析调整、考评奖惩。从战略而言，预算管理是保障战略目标的计划与执行；从经营而言，预算管理是资源的分配与调度，是内部管理的职责划分、权力分配。通过全面预算管理，企业可明确各个责任主体对企业具体的投入、产出及相关利益的划分，并据此分配相应的资源与调动资源的权力。
通过全面预算分配的权力，不是僵化的权力分配，不是没有约束的分配——而是有条件、有度量的权力分配：调配资源的权力是在满足一定预算条件下的权力，权力的拥有是有条件、讲过程的。
全面预算管理是权力分配的依据、控制的标准，具有全面控制的机制。预算执行过程本身就是一种权力控制的管理。因此，预算管理的一个核心价值就在于权力分配与权力约束控制，而这个过程，都是可以通过流程程序进行驱动而相对固化为系统的。
4、如何通过全面预算管理做好企业内控？
4.1、组织与制度的保障
全面预算管理对于企业来讲是一项管理上的创新，也是企业完善法人治理结构的体现。全面预算管理是一个系统工程，没有组织与制度上的保障，是几乎不可能成功实施的。
预算管理工作要建立单位、部门负责人责任制。开展全面预算管理，是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任。
实施全面预算管理要同落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而展开，在预算执行过程中落实经营策略、强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，企业各部门和单位在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业预算的执行机构按照预算的具体要求，跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并适时根据预算执行情况进行差异分析，实施必要的制约或变更管理手段，把企业管理的方法策略融会贯通于执行预算的全过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
4.2、重在过程的控制
企业追求利润最大化是“天职”，现代企业的竞争很大程度上还是成本的竞争，成本费用相对于收入来说更易受自身内部约束控制，如何控制成本费用的支出尤为重要，近年来，成本费用控制有许多所谓的“真经”，但学起来容易，灵验的少。主要还是没有结合好自身的企业特征和基础管理，没有找到合理有度的控制手段。
全面预算管理几个主要阶段就是事前有计划、事中可控制、事后能考评。在这几个阶段中，执行控制尤其重要。因为，如果执行控制不力，那么即使预算编制的再好，企业年度预算目标也不可能很好地实现。预算执行控制是企业整个内控体系的一部分，如果预算执行控制松懈，势必影响企业整个内控体系作用的发挥。
因此，企业提升内控，推行全面预算管理，必须把强化预算执行控制作为整个预算管理工作的重中之重。
另外，全面预算管理的实施，可强化预算主体（各分、子公司、职能部门、基层班组）对自身责任核算，而通过预算的执行过程，可做到按业务时时核算，使之前“财务替各责任单位核算”走向“责任单位为自己核算”，这是一种很大的进步，也是预算管理作为一种机制而存在的重要理由，达到了自我约束、自我激励、自我管理的目的。
4.3、与企业内控其他管理方法相结合
企业要做大做强首先必须是一个规范的企业、让投资者相信的企业，内控体系是其中一个很重要衡量标准。企业实行风险管理和内控既是政策要求，更重要的还是提升公司竞争力的手段。现在企业发展越来越离不开资本市场，越来越离不开投资者，可以说，企业内部控制的好与坏，不仅直接关系到资本市场的融资能力，更关系到企业能否健康可持续发展。
