在当前严峻的经济环境下，如何拥有稳定持续的现金流？如何确保投资回报率？如何实现预期的利润率？我们万达集团把工作重点放到了调整项目管理模式上。
成功一定有方法。眼下在集团高管间展开的这场大讨论，正是要把这个新模式从概念到方法，抽丝剥笋，具体化到每一个过程。有了明确的目标、科学的方法，再需要的就是工具了。
早在2004年，房地产行业也遇到过冬天，严峻的市场环境下，集团决策者以高度清醒的头脑，提出了“管理年”的口号，不断优化完善管理流程和提升产品品质，同时决定“以万达业务为蓝本，合作研发一套房地产管理信息系统，成为行业信息化模板”。目前，这套在房地产行业甚至国内企业界中惟一的“全业务流一体化”的高度集成的管理信息系统已基本完成。系统为提升经营管理水平，为实现集团总部对基层做好指导、咨询和支持等全面服务，为打造现代企业的进行科学、实用、高效的操作把控和信息互通的平台，提供了一个先进、好用的工具。
那么，在当前的经济寒冬中，包括万达集团在内的所有中国企业，该如何再次借助信息化手段，抵御严寒呢？在万达集团看来，在管理的深度和精细化方面、在现金的有效回笼和严格控制方面、在节约支出和费用控制方面，如果深化应用已有的信息化建设成果，同样有很多潜在的价值和效益可以挖掘。
推进精细化管理
国资委一再要求央企“捂紧钱袋子”，而万达集团作为民营企业，在当前经济形势下，更应当眼睛向内，精细管理，做好“过冬”准备。房地产行业的业务特点是项目运作周期较长，涉及业务环节众多，更应当加强企业运营过程中的精细化管理。
万达管理信息系统是以万达业务模式为蓝本，结合国内其他优秀房地产企业的业务特色，用软件的形式固化并且优化的一套管理体系。分别从集团总裁决策层、职能部门、项目公司基础业务单位三个角度，解决经营管理层面的问题，建立了决策层、执行层、操作层三层信息共享平台。
各项目公司及其他集团下属业务单元是系统的操作层，负责按照集团制度和管理流程完成招标文件、采购及销售合同等基础信息的录入，负责按照权限发起和处理审批流程，进行系统中数据信息的统计等基础工作。
集团总部各职能部门是将集团总体发展战略目标落实的执行层，主要的职责包括目标分解细化与实际执行过程的监督、指导和服务。通过系统对所有的业务进程进行实时监控，掌握每一个业务细节的动态，对业务运行情况进行多角度分析，从而优化管理制度和业务流程。
集团领导作为决策层，可以通过系统中的总裁报表以及商务智能（BI）系统，掌握集团总体经营状况，查看各项重点指标的变化并与行业对比，从而根据系统自动化的分析结果，做出经营决策。
无论决策层还是执行层，都可以通过系统关注每一项招标采购的进展，查看大定、按揭等每一笔回款的进度，监督每一份合同的执行情况，了解每一项设计变更与设备签证对造价的影响，跟踪每一项客户投诉的处理结果和改进措施。通过项目过程管理系统，能实时掌握各个项目的建设进展情况和成本动态；通过营销系统，能实时监测和管控各个楼盘的价格变化、折扣管理、回款情况，退、换、更名等特殊事物办理；通过商管系统，能够随时监控各个广场的招商进度，及时调整策略，以保障广场的顺利开业及运营。
万达管理信息系统最大限度地体现了“精细化管理”的思想，使经营流程中的每个细节都被充分关注和把控，同时由于系统中所有的数据资源充分共享，显著提高了数据取用速度和运算的精确性，有效提高了工作效率。
