诺基亚是世界上最大的移动电话供应商，它在快速发展经济体中也经历了一段既愉快又疲惫的奋斗时期，才达到今天的繁荣景象。

如今，在世界范围内，诺基亚每天售出100万部移动电话。平均每部电话的售价是150美元，每天的销售额达到1.5亿美元，年度销售收入达到55亿美元。2007年7月，诺基亚在全球移动电话的市场份额达到36.2%，远远领先于居第二位的摩托罗拉，摩托罗拉下滑到18%，与三星大致相当。

然而，在2004年，诺基亚的前景看起来不太乐观，尤其是在中国——世界最大的移动电话市场。这听起来有点奇怪，因为诺基亚很早就进入入中国，1991年，它就曾卖出亚洲的第一个GSM系统给香港的移动电信企业CSL。两年后，在1993年，诺基亚在中国市场推出了第一部GSM移动电话。在整个20世纪90年代，诺基亚采用的是一年一度，称之为“让我们试试水”的进入途径。那是当时外国企业进入中国的标准策略模式。它在相对富裕的大城市发展少数经销商，用集装箱运送产品，让其照顾其他地方。这是尝试把握市场机会的一种明智策略，因为它可以降低在中国零售市场上的风险，避免复杂的情形和不熟悉的事情。

这么做是有用的。就市场容量和价值而言，中国还是一个小市场。欧洲的市场正趋向饱和，而在北美大规模普及移动电话已成必然趋势。在全球范围内，诺基亚的领导团队把企业战略和资源聚焦于赢得更大的利润上。同时，不费多大力气，诺基亚以其外国设计的迷人外形征服了正在兴起、注重品牌的中国消费者，在中国内地获得了令人羡慕的市场份额。那里有对优秀产品的需求。诺基亚要做的就是源源不断地以集装箱运进产品，偶尔做一些全国性的广告，让所有有电视机的家庭知道诺基亚的存在。

在世纪之交，诺基亚在中国的市场份额达到了30%，是所有移动电话生产商中最大的。这是一个好的开始，它为诺基亚赢得时间来统筹建立稳固中国运营基地的基础：生产、组织和人员。

然后，挑战者出现了。中国本土生产商推出了外形时尚的低价手机。在购买了国外二线手机厂商的设计蓝图和全套元件后，中国本土企业组装了低成本的移动电话，并到中国的农村地区去碰运气。中国政府已经在很多小城市建立起移动网络，那里的消费者已经跃跃欲试了。中国本土企业的营销渠道更宽、更好，因为

他们知道如何与分销商合作，为他们提供慷慨的利润共享承诺。

中国本土制造的电话开始出现在诺基亚和其他国外制造商几乎完全不存在的农村零售终端。诺基亚的市场份额从1999年的30%的最高点下降到了2003年的仅百分之十几。而挑战者的市场份额从1999年的2.5%飙升至2002年的30%。分析家预测，到2005年，国内的制造商将占有一半的市场份额，诺基亚等全球厂商只能保有他们所熟悉的高端市场。

诺基亚的中国管理团队深呼吸一下，后退一步，仔细审视企业所处的位置。原则上没有什么太大的错误。诺基亚拥有优秀的品牌，在中国成功的传奇故事，大量生产的能力，以及一系列高质量、受欢迎的产品。

他们必须想出与挑战者竞争的办法。

深入中国

诺基亚决定深入这个市场。

这需要从根本上改变路线。诺基亚在中国运营已久，希望在不冒太大风险的情况下抓住大的机遇。它已经为中国人提供了与世界各地用户一样的移动电话。

与当地生产的移动电话相比，它的特点不突出、设计过于花哨、价格也有点儿高。

没过多长时间，中国就成为了移动电话激烈厮杀的战场。全球著名厂商——摩托罗拉、索尼爱立信、三星均投身其中。还有许多的中国企业开始艰难地开发出数百种本土的移动电话。它们中的大多数对于西方人来说都很陌生，如：TCL、宁波波导、联想、海尔、康佳、东信、科健、CECT、熊猫和夏新。市场上有无穷多的产品，它们从各个不同的角度——形状、大小、颜色、功能、特征、价格体现出自己的特点。

结果是，制造商很难占住大大小小货架的位置。终端的需求是如此强劲，以至于电子零售商将他们的货架出租给制造商，自然，他们会把最好的位置和最能盈利的地点给那些能给予他们最多报酬和最专注于服务的制造商。没有展示的货架，制造商很难引起消费者的注意，即使如诺基亚这样的全球品牌也不例外。

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