挑战者非常了解分销体系，擅长建立和经营与全国数以万计的经销商的关系。诺基亚此时甚至不知道自己的分销商在哪里。

从最开始，诺基亚就只与屈指可数的几个大经销商合作。每位经销商负责一个地区，处理那里的零售关系。诺基亚对分销商的激励很少，自然也就没有能力影响它的手机在商店货架上的陈列位置。

这种分销途径不仅将诺基亚置于不利地位，同时也意味着他们患有信息缺乏综合症。管理层不知道外面在发生什么。如果某一地区的销售份额下降，他们必须问分销商才能得到解释。也许他可以发现表现不佳的区域，描述问题所在，甚至提供一个解决方案。可是，他的判断是对的吗？

诺基亚意识到它不可能在不沾手的情况下令其在中国的事业增长。如果说零售商是中端市场用户的守门人，那么诺基亚必须找到办法让他开门。

诺基亚的管理团队采用了一种新的分销途径，包括为具体的行为、个体的地理区域定义更清晰的责任和更大的任务。

从10个城市开始，诺基亚扩展到100个，然后是200个，然后是400个。诺基亚自己承担起了销售的责任，建立起自己的销售队伍来管理零售关系。诺基亚将分销商更名为“执行分销商”，分清他们是物流专家，而不是销售人员。

作为变革的一部分，诺基亚面临着发展一整套新的销售技能的任务。你如何管理大的零售客户的账目？你该给他们多少利润，自己留下多少？如果消费者来到你的商店，你如何引导他们购买你的产品？你如何推动零售商去影响消费者？这些都是诺基亚以前从未面对过的议题，而现在它逐渐成为这方面的专家。

他们在学习，新的分销途径渐渐使诺基亚能够更有力地控制其市场表现。有了自己的销售队伍，诺基亚能够在第一时间掌握市场状况和消费者行为。它也能够与零售商建立起真正的关系，影响他们的库存决定和促销行为，使他们在竞争产品的海洋中把诺基亚的产品摆放在最好的位置。

最终，诺基亚开始真正地看到并了解它所要面对的消费者。随着企业了解得更多，诺基亚纳入价格更有竞争力的产品，修补其产品线以争取中端市场用户。

诺基亚逐渐建立了强大的市场信息系统，以管理数量巨大的新零售商和进入企业的市场数据，并为一套全新的零售表现指数提供执行层面的支持。今天，诺基亚维护着中国内地4万多个销售点。如果某一地区的市场份额下降，诺基亚能够迅速了解情况，找到原因，并让当地员工去设计和执行一项计划来扭转局面。

诺基亚的执行副主席兼移动电话事务的总经理卡伊·奥伊斯塔莫（Kai Oistamo）说：“你必须了解人们住在哪里，购物模式是什么，你必须用当地的方式接触当地的人们，包括骑自行车的人和拉三轮车的人。”

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