去年，1500名CEO离职或被炒——每天平均6位，位列其中的人包括雅虎的杨致远、Sears的Aylwin Lewis，苹果的Steve Jobs以及Tyson Foods的Dick Bond。

然后，毫不奇怪，为何寻找一位新CEO成为企业董事会的头等大事——因为仅有一半的企业备有寻找新老板的计划。The Corporate Library研究公司的Nell Minow说：“这是一个董事会面临的最艰难的工作，也是最容易失败的工作。”你的董事会可以避免这样的失败。以下就是企业官员们寻找新CEO的步骤。

NO.1 制定B计划

目的：确保权力过渡

最近一些董事会出现了新老CEO权力过渡混乱的局面。Oliver Wyman Delta Organization & Leadership领导力咨询公司的合伙人Mark Nadler说，花旗前CEO Chuck Prince被炒鱿鱼，他离开时，该公司没有安排继任者。Nadler将其与时代华纳的情况做了对照，时代华纳用Jeff Bewkes接替了Dick Parsons，他说：“时代华纳的人事过渡发生在2年前，企业董事会全程参与其中。”

继任者计划会变得相当的棘手，因为CEO们一般控制着这一程序，他们通常不希望有这样的计划。一名CEO本来应该参与这种计划的制定与实施，但他/她的主观能动性肯定不高。董事会应该指派一两位成员或者专门成立补偿委员会来负责此事。

RHR International Co咨询公司的顾问Constance R. Dierickx建议应该备有两份书面计划：一是紧急计划，二是长期计划。两份计划书都应该明确时间，指定人员参与其中（比如现任CEO，人力资源部人员以及咨询公司等），建立筛选候选者的流程，计划全体董事会开会表决的时间。

紧急计划不应该只挑选出“就绪”的候选者进入CEO的岗位上来，而且也应该制定出一旦一名CEO忽然离职，被炒，受伤，生病或者死亡时的应对机制。也要和企业的媒体宣传部门同事合作，以决定何时公布消息。今年1月，当Steve Jobs由于健康原因离职时，苹果公司就显得应对不足，因为Jobs一周前才说自己的健康问题不会让他暂时离职。

细节

获得现任CEO的帮助

Minow认为，由于很少有董事会成员参与了一间公司的日常运营，因此，获得现任CEO的帮助对继任者计划很有好处。为了让CEO真心实意的制定该计划，企业可以将成功寻找继任者的工作与现任CEO的奖金或补偿进行挂钩。董事会还应该禁止现任CEO在离职后3年内兑现股票分红，以激励其挑选出有能力的继任者。

NO.2 明确关键性需求

目的：了解企业长远目标以及未来挑战

时下的任务不轻松，因为经济前景不好。然而，当董事会准备制定CEO继任者计划时，董事们就应该明确知道企业未来3年、5年以及10年面临的挑战及市场情况。

RHR公司的Dierickx建议说，董事会成员应该与分析师们进行交流，进行客户调查。董事与外部分析师的单独会谈能够勾勒出未来的前景。对企业过去业务的分析也有助于董事们了解目前所处的环境。宝洁、IBM以及通用电气均是在1800年代的经济萧条中创立的，United Technologies公司也是在1929年的经济不景气中诞生。这些巨头公司度过难关的方法就是尽力了解市场情况，对未来制定计划。

Heidrick & Struggles公司的合伙人Stephen Miles表示，在构建继任者计划时，不要陷入众多公司的俗套，即认为他们仅仅需要一位现任CEO的克隆者。Miles说：“只有极少数的例子中，下任CEO需要与上任一样的技能。”

热门提示

直接给出你的标准

不要为你梦想的CEO罗列一大堆形容词。《全方位领导者》一书的作者Ram Charan表示，传统的描述领导者的词汇不足以来形容一位CEO。董事们希望有一位具有“远见”的CEO，但这样的人是否会进行企业大变革？或者要耗时数年？避免空洞的形容词，要选出那些对企业真正有意义的领导人。

NO.3 开始搜索

目的：发现内部有潜力的候选者，跟踪其领导力潜力。

现在，董事会知道了他们想要和需要的新CEO了，是时候寻找那些最符合这些要求的人员了。Booz Allen Hamilton咨询公司表示，越来越多的企业--大约60%--现在都是在公司内部进行提拔。Steve Jobs今年1月将权力交给了苹果首席运营官Tim Cook，此人曾在2004年担任过CEO，当时，Jobs正在接受癌症治疗。Tyson董事会提拔了61岁的Dick Bond ，他接替了71岁的Leland Tollett。

内部候选者们在目前的经济环境中尤显珍贵，因为时下的成熟人才很难寻找。目前的人才都未经历过大萧条，全球金融危机是这一代执行官们碰到的第一场经济危机。因此，具备自身企业工作经验的候选者们可以弥补缺乏宏观经济气候认识的不足，迅速度过权力过渡期。

以下是如何缩小CEO搜寻范围的方法：

寻找潜力继任者，跟踪其业绩。勾勒出现任CEO如何工作，候选者如何发展其领导技能，过去的职业升迁道路。Dierickx使用了“人才地图”--一种色码组织表格--来评估内部候选者。（更多信息参阅BNET的“如何开始职业道理项目”一文。）

不要让筛选过程引发太多人关注。大部分董事会都是悄悄进行CEO候选人的筛选的，这样做是有原因的。Nadler认为，公开宣布正在进行CEO挑选会导致企业内部政治结构环境的毁灭，最终影响现任CEO的执行力。一开始就要告诉候选者们，他们需要进行打分，并且需要专注工作，与别人团结协作。

实地了解。为了了解候选人，董事们需要知道他/她在办公室以外的行为。Nadler说：“在非办公室场合，比如晚餐时，董事们有机会了解候选者的为人。”一些公司会让主管们去巴黎，会共进晚餐，喝酒等，以了解候选者的情况。

对评估过程标准化。建立起评估候选人的标准化流程。比如，需要进行深度会谈吗？需要进行个性或领导力测试？或者进行360度会谈--进行网络评价，与候选者的同事、上司以及下属会谈？

危险！危险！危险！

考虑外部人选时要特别小心

Charan说，如果董事会希望考虑外部候选者，需要重视挑战性和竞争力的问题，不要只看CEO的个性或一份很好的简历。他举例说，一位通过企业收购进入你企业的CEO可能并不适合你公司的业务环境。外部候选者也面临巨大的学习曲线。可能他们是行业的新手，或者企业文化存在巨大不同。Nadler说：“外人永远没法比内部人更了解你的公司。”

还要当心：引入外部CEO可能会让企业别的宝贵官员离开。当雅虎今年年初让前Autodesk的CEO Carol Bartz接替杨致远时，Susan Decker很明显感到苦恼。当Bartz上任时，她选择了离开公司。

NO.4 规划过渡

目的：让新的CEO顺利上任

企业应该让将离任的CEO或者一名雇佣方面的咨询师对新领导人进行沟通。要让过渡期尽可能短暂--6个月到18个月。让现任CEO离开，尤其是创立了公司的CEO或仍然是企业股东的CEO离开相当艰难，Minow说：“成为CEO的人一般都具有强大、独立的人格。有时候，你必须
使劲掰开他们的手，才会让他们从CEO位置上松开。”

在一家上市公司中，必须限制即将离职的CEO参与到体制变革活动中去。董事会也不能对其分享一些信息，因为他/她现在是外人了。即将离任的CEO应该在身体上远离新任CEO，比如，可以是楼上楼下，几条街，甚至是几个州的距离。

当Bob Lawless 2008年1月从巴尔的摩McCormick & Co调味品公司退休时，他搬到了佛罗里达。但是，作为公司主席，他仍然对公司新任CEO Alan Wilson进行辅导，Wilson邀请他，他出差前去，或者通过打电话的方式。Lawless说，他从来没有对这些电话心存犹豫，他期待Wilson向自己讨教。

好主意

引入一位继任者--但还是继续保持搜寻工作

尽管美国政府正在对企业进行金融救援，企业在雇佣新CEO时还是得小心，新人需要从救援的惊喜中清醒过来，进行公司改革。尽管他们可能是最佳人选，CEO们还是应该不断被董事会评估，与其他人做对比，继任者计划应该不断更新。董事会应该一直考虑下任CEO的问题。Minow说：“如果CEO今天的工作做得不好，你的董事会最好应该有B计划。”