在工业化时代，公司通过垂直或者金字塔型的组织结构，努力对智力能量的流动进行自上而下的监管以及控制。这种方式并不是很理想，而且并不总是奏效，但是非常简便易行，而且有时也会产生相当可观的成效。
多年来，不少有远见的管理专家与经理人员始终在探寻并且坚持一个理想。他们梦想通过更加扁平的、横向的企业结构来实现这一过程。但是，组织行为的实践者认为，金字塔式的管理结构依然是可行与有效的。
但是，现在的问题已经不是经理人员是否愿意采用扁平化的管理模式，因为企业的结构实际上已经扁平化了。在这个多极的世界里，拒不面对这个现实的企业无异于自杀。
不幸的是，建立扁平化的企业结构（以确保创新工作的连续性和可预测性）现在还没有什么成功案例。纸上谈兵固然容易，人们可以尽情谈论企业能量如何在横向而非纵向的组织结构内部流动，从伦敦到班加罗尔，再到马尼拉再到托皮卡。但是问题在于，必须有人来实践这个构想，不仅是创建一个能够达成这个目标的网络，而且还要优化能量在该网络中的流动。
就具体的学习活动和职能而言，在当今这个多极世界中，创造一种机制，以鼓励和支持创新，既有很大的机遇也存在着不小的挑战。以下是企业可以采取的三种有效策略：
1、学习：企业智力能量与绩效的“中继站”。一些学者专门撰文，讨论在以全球知识流动为基础的经济领域中，诸多类型的网络式企业结构对企业竞争力的促进作用。其中，“蛛网式”的网络式企业在运作和管理中可以基本摆脱传统的命令型模式。
达特茅斯大学塔克商学院（Tuck School of Business）学者奎因（James Brian Quinn）写道：“这类网络式企业中的各个独立的‘节点’基本掌握着企业积累下来的全部知识与经验，大多数时候，它们无需正式的权威就能正常工作。”
这样的企业可能也有一个“中心”，不过其实质更像一个城市的“中心区”。这个中心的作用只是把有想法的人员聚集在一起，而不是发号施令，指示大家应该做什么。这个中心的职能只是为各个节点搜集和传递信息。
在多极化的世界里，企业内部和外部网络中的每个人其实都是这样一个节点。所以，一个企业拥有多少员工、合作者和客户，就拥有多少节点。
2、学习：用知识连接各个节点。“知识管理”被认为是发现并满足企业经营需要的一种技术手段。在一个多极化的世界里，随着企业的业务分散到全球各地，企业的需要变得十分清晰了：一个扁平化的企业要获得成功，就必须擅长于迅速捕捉到任何一个节点或节点群所创造出来的能量和优秀创意，而无论这个节点来自企业内部或者外部，并把这种能量及时传递到网络的各个部分。换句话说，知识管理其实不过是另一种形式的学习。
人们一般认为，扁平化企业已经从过去的“命令与控制”模式转化成“感知与反应”模式。这就是说，企业的学习职能绝不仅限于对人员进行刻板的培训，以满足某种已知的需求。企业必须要随时评估各个关键节点或节点群的即时需要，并把知识与经验迅速供给到那些地方，支持其工作。
知识管理不应该只是收集、整理和提供已知的信息与情报。这种知识共享和情报管理的形式太过被动。一个扁平化的企业需要的是可以立刻付诸实施的知识与经验，而这种宝贵的经验往往来自其他企业部门。“我知道你们正在努力做一件事。这是我们的经验，这个方法已经证明是行得通的。”
通过节点间的有效传递，这样的信息就能够产生积极的反应。为了确保这种效果，企业的知识管理与合作技术系统必须保证传递这种即时可用的知识。
3、学习：增进合作。对多极化世界期望最大的企业领导者普遍意识到，在未来若干年中，科学技术的创新发展将会变得比以往更加重要。这主要是因为这些科技有能力促进全球化的协作。多亏了各种协作技术和应用的发展，我们现在才能在世界上的任何地方培养人才，运用这些人才，并把他们汇聚到某个“横向结构”中创造价值。
更加成熟的新技术必将增强多极化世界中的协作能力。例如，“工作流软件”就可以帮助企业实现只需操作一个程序即可完成多个职能部门与单元之间的协作。
在一个扁平化的企业中，我们可以从一个节点群把“能量”或者知识抑或是某项工作传递到另一个，这个传递过程正是由“工作流软件”来完成的。依靠这种技术，企业就可以创建虚拟办公室，在互联网所及的任何地方，都能够实现人员的实时交流与协作。
扁平化组织中各个节点间相互交流与联系的能力—无论是出于自发的还是上级的指令—在多极化世界里确实是关乎企业成败的大事。过去在跨国企业中，是个人智慧推动了企业的成功。而现在，促进企业的创新与壮大的，正是企业内部连成网络的集体智慧。
