有两件事让中国出版集团公司总裁聂震宁最近"耿耿于怀"。一件是此番国家十大产业振兴规划中，文化产业不在其列；另一件则是政府年度财政预算对文化的投入只增长10%，是增长率最低的领域之一，而不少领域都有20%以上的预算增长。

出现这样的情况，在聂震宁看来原因有两个：一是文化产业自身还没有上规模，对国民经济的影响面还不够大，二是文化事业和文化产业都需要政府加大投入，现在容易把后者当作一般产业交给市场，而它是一个新兴的产业，需要政府扶上马、送一程，其必要性、紧迫性被认识得还不够。

的确，种种缺憾让文化产业即便在体制转轨之后，也一直徘徊在"婴儿期"。至2006年，国内文化产业实现增加值5123亿元，占当年全国GDP的2.43%，远不及欧美国家。不过，根据专业人士预测，从2005—2020年我国文化产业增加值年增长速度将保持在14.6%左右，2020年文化产业增加值将达到3万亿元规模，这也意味着我国文化产业将呈快速发展之势。3万亿元人民币的一片蓝海，巨大的市场差量，让聂震宁看到了发展机遇的所在，"至少我们的文化消费是有潜力巨大的市场。"

而对于身披"国字号"，拥有300年历史的荣宝斋，111年的商务印书馆，96年的中华书局，70多年的三联书店，近60年的人民文学出版社等优势资源的中国出版集团公司来说，面对增长潜力巨大的市场，如何在持续深化体制改革的同时，撬动整个文化产业市场，真正成为引领产业突破增长的行业领袖企业，是其战略发展的主思路。

温和的改革

经历过这一轮体制改革之后，过去的文化单位开始具备了一个现代企业的"内核"——市场化的经营意识。

文化经济长期被视为服务性和功能性领域，几乎没有产业化的概念。当其他产业纷纷跳出原有体制向市场转轨之时，文化产业仍弥漫着浓厚的计划经济体制痕迹，企业的经营机制没有真正确立起来，普遍缺失合格的经营主体。

2003年6月，文化体制改革终于拉开帷幕。2004年，中国出版集团公司正式启动转企改制，一场被聂震宁称为"温和的改革"由此开卷。

"就是不伤筋动骨，把员工身份改了，把干部聘任办法改了，把员工的劳动关系确立起来，把薪酬的办法改成多劳多得的办法等等。"实际上，真正的过程远不轻松，尤其是在这些"文化单位"，改革对思维习惯和价值观的挑战而引起的"阵痛"此起彼伏。

"出资人和经营者分离，经营者感觉到的痛苦是很明显的。过去我在人民文学出版社当社长，是一个经营者，但事实上在当时事业单位企业化管理的体制下面，我同时还扮演着出资人的角色，投资的决策在我这里。但转制以后，社长就是纯粹的经营者了，这有一点不太习惯。而且由于集团公司行使出资人的权利，下面的单位就有被战略重组的可能性，这种可能性也使大家感到有点儿痛苦。"

另一种痛苦就更具有普遍性——员工身份的变化。事业单位转成企业，员工将成为企业人，目前二者的待遇是有差距的。体制改革要求各单位要建立全员聘任制，不聘任就走人；干部要能上能下，"上一轮做主任，可能这一轮就没有主任可做。"对于利益格局的调整，聂震宁深感改革推进的不易。

但是经历过这一轮体制改革之后，过去的文化单位开始具备了一个现代企业的"内核"——市场化的经营意识。2007年，在中国出版集团体制改革初步成型之后，企业的经营作为重心被提到历史最高点。
"一二三四五"的战略思路随即出台，这是聂震宁在新体制下烧的"一把火"。

"具体来说，就是围绕一条主线，即做大做强内容产业的主线，开拓两个市场，即国内市场和国际市场，形成三个互动，即出版与大文化产业互动、产品经营与资产经营互动、国内经营与国际经营互动，做出四个跨越,即跨地区经营、跨行业经营、跨媒体经营、跨国经营，实现五个突破，即书报刊出版实现规模化突破、数字出版实现商业化突破、重要经营实现集约化突破、企业发展实现多元化突破、集团支柱产业实现结构性突破。"

如果简而化之这个战略规划，就是争取市场份额，盘活集团旗下所有资源，以实现业务集约化，提升行业竞争力和影响力。事实上，这也是国外的大型出版传媒集团趟出的一个成熟路径。比如，世界最大的出版公司之一培生集团就在其经营的三大业务板块——培生教育出版集团、《金融时报》集团和企鹅出版集团上，求精、求专，最终形成了强大的品牌优势和国际市场影响力。

思路相仿，围绕着战略主线，聂震宁在梳理整合集团各种资源的同时，开始着力打造一批能够品牌化、专业化发展的强势资产。比如，荣宝斋从中国美术出版总社分立，为荣宝斋下一步股改上市实现更大发展创造条件。中国图书进出口总公司与中国出版对外贸易总公司的重组，进一步巩固了集团公司在出版物进出口和海外经营的优势地位。明确了商务印书馆股改上市再创辉煌的基本思路。

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