针对这个需求的天线内置创意，最初来自北京研发中心的一个工程师，但是这个创意变成创新成果，却是由包括他在内的一个项目组来完成的。“我们花了半年时间来探索这个设计的原理和模型，并做了两个实物模型来进行*****能测试。” 潘华德说。
这是中国研发团队的第一个大创新，几乎所有诺基亚中国公司的员工都引以为傲，但没有几个人知道那个提出创意的工程师的名字，所有人都认为这是团队智慧的结晶。“这就是我们的价值观之一—共同成*****。” 潘华德强调。
诺基亚的这种团队合作价值观，已经被细化到研发人员的考核条例中，他们在工作中尊重并体现诺基亚的价值观，倡导团队合作、个体责任、为团队和公司创造新价值等，这些都是考核的重要内容。
考核只是对团队合作的一种执行管理。此外，诺基亚还采取了很多“润物细无声”的管理方式，将团队精神植入员工的意识中。比如，诺基亚招聘员工，团队精神就是重要的测试指标之一。而新进员工在入职培训阶段，还会经历各种团队合作的训练。显然，当他们正式投入工作后，团队合作已经潜移默化成一种工作习惯。
人人都有领导力
要获得“1+1>2”的团队力量，诺基亚不仅要培养研发人员的合作精神，还要唤起他们主动贡献才智的意识。而这种对人才领导力主动性的挖掘，靠的是信任和充分授权来保证。
潘华德之所以能在加入诺基亚的一年内，作为项目经理带领团队如期推出高质量产品，他认为得到充分授权是成*****的有效保证。诺基亚用人不疑，一旦授权下属负责某个项目，就放手让下属去做，不要求其事无巨细地向上级汇报工作，而让他们自己思考、判断并作出决策。当然，出现问题时，上司会及时提供帮助。
诺基亚的上司和下属之间，与其说是上下级关系，不如说是教练与队员更为贴切。上司要给团队成员提供建议和方向性指导，并为他们提供必要的资源帮助，当然，主导决策和承担风险也是上司重要的职能。在诺基亚工作9年，潘华德的教练身份没有变，只是教练的内容随管理团队的增大而不断增多。
做项目经理时，他主要关注产品研发的节点、进度，负责把产品如期推向市场。而作为研发总经理，面对着几百人的研发团队时，引导团队走在正确的研发方向上是他的主要责任，同时，发现、激发和培养人才等，也是他必须全力以赴的事情。他经常利用诺基亚的全球研发体系创造机会，让中国的工程师到欧洲或其他地方的诺基亚研发团队去工作学习，同时邀请其他地方的研发人员来中国工作。在这种交流中，中国工程师更容易理解、掌握欧洲等地的产品设计思路和其他研发组织的特长，从而培养他们获得更多经验。
任何一个想法都值得倾听。这是诺基亚研发部门管理者的信念，潘华德也不例外。为了与下属有效沟通，他在中国研发部门营造了一个轻松便利的工作氛围。他的任何一个团队成员，只要有问题或想法，都可以直接去敲他的门，或者直接给他打电话、发邮件。
鼓励员工与老板交换想法，也是诺基亚价值观之一—“邀你参与”的重要体现。诺基亚强调这种平等对话的沟通文化，公司内部没有森严的等级观念，员工不用担心自己在上司面前说错话而招致斥责。即使与上司的上司，员工也能很放松地表达自己的想法。
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