在技术之外，供应商如何打造自己不可替代的市场地位？
现在我们所面临的局势是：越来越多的企业开始学会使用技术制造壁垒，但是又有更多的企业具有很强的模仿能力。因此，卡斯林认为：仅靠技术的领先也不能使企业保持长久的竞争力。微软和英特尔公司是他们所在行业的主导企业，但是像这样的公司毕竟少之又少。对于绝大多数的企业来说，我们必须认识到：只关注产品的差异化，只能领先一个阶段。我们必须找到真正的差异化。
目前中国的企业具有人力成本方面的优势，因此很多产品开始越来越多地选择在中国生产。但是，在利润链里，只有品牌的拥有者才能得到较高的利润。中国企业进步很快，特别是在营销理念方面，已经开始认识到核心营销技能就是能够判断出潜在客户的需求。但是尽管如此，中国企业还是没能避免价格战的发生。
跳出“产品”打造竞争优势
卡斯林指出：增值战略不是仅仅着眼于产品层次的，而是要在供应链上的上下游公司之间建立一种真正的战略性关系。增值战略以供应商的能力及拥有的专门技术为基础，为下游客户增加利润，它是供应商的一种组织行为上的价值，而不是其产品或服务的价值。
供应商可以通过增加客户的收入、降低客户的现有成本，以及使客户避免未来的成本来帮助客户增加利润。
这里可以介绍一个案例：联合包裹投递公司（UPS）的全球客户经理（GAM）负责一家位于欧洲的全球性电子公司的业务。他发现该客户正准备为自己的一个分部建立一个新的、更为巧妙的设备系统（Tender系统），但是这家客户分部的技术力量不够，无法自己编写出技术细节的材料，所以它必须寻求第三方的支持。于是这家公司的分部正准备与欧洲的一家通信技术咨询公司联系。
获知这个机会后，UPS的GAM告知对方：他们可以为Tender提供技术细节材料而不收取额外的费用。尽管对方起初对这一慷慨的提议有些怀疑，但最后还是接受了UPS的建议。UPS让三位通讯技术专家在客户那里忙乎了近3个月，最终为该客户的分部节省了约66万美元。UPS从中获得了什么呢？它在这个客户分部的业务份额增加了一倍多，并且在接下来的一年里占到了这个分部80%以上的业务份额！基于这一增值战略，UPS在这家客户的其它分部的销售额及市场份额也得到了大幅增加。
增值战略通过把关系提高到另一个高度而超越了产品同质性的问题，它能把供应商与客户在组织层面而不是在产品层面上连在一起，是指在供应商和客户之间创造一种新关系。
如果在营销战略中有效地运用增值战略，供应商的优势就难以被取代，而且会成为供应商的持久竞争优势。
听了上面的案例，我们不禁要问：”增值战略”和“附加价值”有什么不同？
卡斯林说：它们都能增加客户的营业额，降低客户当前的运营成本，并使客户避免未来的运营成本。但是，附加价值是对公司产品或服务的运用，而增值是独立于公司的产品或服务之外的。
它们实际上是殊途同归的。一个供应商的产品所提供给客户的价值，是附加价值，而它的组织提供给同一客户的价值，是增值。产品价值加上组织行为价值就等于一个供应商的总价值。
服务行业中的增值战略
在服务业（而不是产品制造业）中应如何实施增值战略？卡斯林的答案很简单：要真正地理解其公司现在提供的服务是什么，然后再确定哪些服务可以成为增值手段——免费的服务。
这里有个很好的例子：一家广告公司在德国有5家大的目标客户，但它无法突破这些公司的“防线”而占据较大的业务份额。在这个行业，客户的营销主管总是阻止广告公司和其它供应商直接与老板接触。虽然这家广告公司与这些客户有业务往来，但实际上只获得了可能的业务量中很小的一部分。
