最近，关于华为“末位淘汰制”的讨论非常热烈，有自称华为的员工在网上发帖号召进入“淘汰名单”的“战友”不要选择自动离职，坚持让公司辞退，然后再申请劳动仲裁。该人士认为，“末位淘汰制”在法律上站不住脚。

事实上，这算不上新闻，华为也宣称，末位淘汰仅是公司正常的内部人员流动。不过，对华为的每一件事，媒体都不会放过，并肆意加以放大。这家1988年才成立，注册资金仅有两万元的小企业，仅用了20年时间，迅速崛起为中国最大的民营企业、全球领先的电信解决方案供应商。2008年其合同销售额达233亿美元，同比增长46%，海外营收占公司总营收的75%以上。华为的快速发展，与其危机意识不无关系，而卓有成效的管理，则是进一步推动公司向前发展的助推器。

在此，先不讨论孰是孰非，“末位淘汰制”本身是很好的内部员工管理方式，它不仅适合企业，也正在被政府或单位逐渐采纳。2007年，由韩国首都首尔市政府发起的“3%公务员淘汰制”，得到其他地方政府的积极响应。中国政府也在借鉴国外的经验，打破铁饭碗，逐步淘汰不能胜任工作的公务员。而跳出“人”来看，在自然界，“末位淘汰制”无时无刻不在上演。

有一则寓言：在非洲的大草原上生活着羚羊和狮子。每天清晨醒来，羚羊想到的第一件事就是，必须比跑得最快的狮子还要快，否则就会被吃掉；而狮子同时也在想，要想不饿死，必须得追上跑得最慢的羚羊。于是，在大草原上，演绎着惊心动魄的生死搏杀。物竞天择，适者生存，这不过是最普通的自然法则而已。

在IBM大中华区董事长周伟焜看来，企业与“羚羊和狮子”的故事一样，只有如履薄冰，保持一颗忧患之心，才能更好地生存下去。“末位淘汰制”源于达尔文的《物种起源》，优胜劣汰，适者生存，这一进化法则，随着社会的进步，逐渐被人类认识和利用，最终成为人类社会生存与竞争的基本法则。

末位淘汰制与“裁员”有着本质区别，前者则是为了激励员工，使他们觉醒，不要落后于时代，后者主要是企业为了摆脱包袱，迫不得已而采取的手段。前者过滤的是一些无法接受挑战，或不愿作出改变的人，后者很多时候是一刀切。

至于有些消息说华为为了达到5％的“末位淘汰”硬性指标，一些部门可能利用公司制度漏洞，淘汰一些根基不深的新员工。笔者认为这种言论站不住脚。华为有较为完善的管理，对人才选择也有自己的标准。而事实上，华为的社会招聘依然在按部就班地进行。流水不腐，户枢不蠹。华为坚持末位淘汰，是想让公司变得更具竞争力。

管理大师、GE前CEO杰克·韦尔奇就推崇“末位淘汰制”，他称之为“活力曲线”，其中有 10%的人被公司淘汰。他认为，通过这一法则，可以发挥人的极限能力。以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。利用这张坐标图，很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。

韦尔奇将员工加以区别对待，给A类员工以奖励，并努力帮助B类员工转化成A类员工，而C类员工由于不能胜任工作，公司不在他们身上花更多时间。他的这种“活力曲线”，也曾经遭到很多人的抵制，但它的确给GE带来了无限活力，并作为一种先进的管理方法，输出到世界各地。

与此相同，一些人也认为，华为的“末位淘汰制”很残酷，甚至有人认为是一种“不道德”做法。事实上并非如此，企业不是养老院，让一个人待在不适合他成长的环境里，这样的企业才是不负责任的。

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