执行力只是一个显性的表现结果，很多公司就认为只是执行层面的问题，包括培训在内的很多改善方案都失败了，或者从来都不能也永远不会真正解决实际问题，脚痛医脚的最终结果是使企业的根本疾病越积越严重，弥补的成本也会越来越高。眼下深度分销为什么火暴？只是给企业领导披上了一件美丽的皇帝的新装，不是因为其真正的解决了企业的执行力问题，因为当对手也导入深度分销后两者的差异就彻底消失，最终又回到花钱的老套路上，事实上，寻找问题的解决方式的根本是花钱的根本方式的差异，这包括如深度分销这些具体工作的支撑，还要有为消费者或者客户能根本区别的可识别因素来支持。这需要战略，需要企业整个商业模式的差异化，当别人也搞深度分销的时候你不致于手忙脚乱的到处应付，这样花钱才真正解决问题，啤酒行业竞争那么激烈，为什么百威啤酒能够一直稳健的处于高利润行业高端而不倒？有人看过百威用执行力解决过终端执行难问题么？
6. 水至清，人至诚
一个曾经有名的生产国家保护中药品牌的厂家，在不足三年的时间内市场翻了10番，利润在行业内部属于一流水平，但是企业老总总是有个心事放不下来就是 70%的省区经理都存在严重的财务问题，据说有的挪用几千万货款去炒房地产。这个老板要求员工要绝对忠诚于企业。于是老总下令封杀查抄这些胆大包天的经理，最厉害的一个负责南方市场的经理被判刑入狱。整顿之后，企业业绩从此一落千丈，本来每月7000-8000万的南方区跌落至每月只有1500万左右，其他各省都出现巨大落差。
经理整顿好了，企业再招聘时发现没有人来应聘了，而且以前的重臣也走去大半，“水清了，鱼也没有了”。
有次出差在火车上听到一句话：养个吃饱的老虎比重新养一个饥饿的老虎要好的多。想到这个药厂老板做的事情我想这话是有道理的。
7. 学历至上
我的一个朋友的经历很有意思，当别人问他你为什么从青岛跑到上海来呢？他每次都是很无奈的摇头：在青岛混不下去了啊。很多人都认为这是瞎说：青岛的竞争难道比上海还厉害？朋友就说起自己的故事：1999年下半年从青岛的某一所学校退学创业，结果失败，2000年上半年开始找工作，当时找的是广告和策划公司，结果都要的是本科和硕士毕业生，听到自己是退学的后，总是不接受。后来好歹有个小广告公司勉强试用了20天后说你不行，就委婉的辞退了，结帐后发现20天只有240.5元。朋友当时脑袋就大了-看来青岛是活不下去了，走吧，出去找生路去吧。朋友看到《南方周末》上有一外资公司招聘市场主管，觉着还成就开始准备了。他花了一个多月时间把大半个山东市场跑遍了写了整整47页纸的市场调研报告和岗位认识以及山东市场特征分析，最后和简历一起发过去了，结果很快就来消息了，直接到其总部工作，这个朋友当时还挺害怕啊：上海啥地方，大企业是能随便去的吗？在青岛这么小的公司都不行怎么能到那里混呢？不过，最后还是硬着头皮去了，一干就是四年，从一般的小职员一直做到课长。现在每次回青岛，朋友都会到五四广场附近的时代广场去走一走，看一看，想一想。他说那个公司已经不在那了，每次他都觉着有种莫名的感动，很想对着大海说：我在上海过的挺好的。
其实我认识的很多人都遇到过这样的例子，这不但是一个个人职业规划和自我规划以及定位的问题，更是一个怎么认识人本身和怎么用人的问题，以学历为主要衡量指标的情况出现一些规律：大型集团和小公司特别注意，而中型企业则相对要宽松一些，大企业是程度达到了，中型企业一般从人力上来说需要一些新的发展血液，而小公司为什么那么执着的非要用本科以上学历呢？这是值得很多企业深思的。
一个根源！
以上罗列的企业使用人力的七个现象只是现实中的很少一部分现象，用人失败或者人力绩效低下的一个根本原因是我们只是在想法上认同人的活性，但是在使用的时候就剥夺了这种人的活性。活性失去，人也就没有积极性了，所以企业就会产生很多抱怨和分歧。
腾讯微博
豆瓣
