金融海啸造成全球市场的巨大动荡，使中国企业在一些主要的跨境交易方面有所顾忌。

除当前全球经济危机的影响之外，决策者戒于采取大胆并购行动的原因要复杂得多。其中一个很重要的原因是，在并购交易活跃迸发的2004年至2007年间，中国企业成功者寥寥。随着很多中国企业的海外并购案陷入困境，中国企业高管也变得更加务实，他们逐渐意识到在确定合适的并购目标及制定成功的并购整合策略方面经验不足，管理能力尚有欠缺。他们更多地认识到文化差异带来的挑战。他们现在也了解到新并购交易将受到社会公众和股东的挑剔和审查。

然而，随着全球经济放缓的延续，有迹象表明，中国企业正准备重装上阵。随着中国企业开始重新谋划海外并购宏图，他们需要展现出并购流程及实践方面的卓越才能和技巧。这是六个关键提醒：

提醒1：着力积累并购知识和能力

中国企业需尽早进行内部并购能力评估，此举会使企业受益不浅。过去五年来，埃森哲参与了500多项并购活动，这些经验证明，那些不断取得成功的企业将内部并购能力视为其业务运营的关键部分，就如IT、营销、融资或其他业务一样重要。

这种内部并购能力包括分析交易周期的关键部分，也包括估量交易周期的每个阶段——从并购策略制定到甄别并筛选并购标的；从尽职调查，到执行整合及进程评估。在任何需要的时候，这一职能的“工作机制”必须发挥效力，并产生可预测、可复制的结果。同时，它必须与企业的整体并购策略紧密配合，也必须与公司战略协调一致。

通过认真学习其他企业的成败经验，尽快迅速并全面地融合最佳实践经验，那些尚未具备强大内部并购能力的中国企业仍然能够提高其并购的成功率。这些企业应建立高效快捷的方法，总结和积累每桩交易中的并购知识，这一点非常关键。并购“实用手册”是总结和积累并购最佳实践的上佳工具，他们随着企业并购经验的增长而日渐丰富，成为与时俱进的工具。在跨国并购活动中，与拥有丰富经验的独立专家合作，利用其已得到验证的方法和工具，可加强并加快这些“从做中学”的业务流程。同时，并购专家也能帮助企业估量其并购能力水平。

提醒2：不要等到“低得不能再低”时才出手收购

人人都喜欢物美价廉的东西，但刻意伺机等待抄底时机从长远来看可能有害无益。虽然收购企业理应争取最佳价格达成每一宗交易，但是研究表明，获得最佳价格并非并购成功的最主要三大因素。对于收购企业来说，合理策划和执行并购要重要得多。

从长远来说，增加收入和实现成本协同效应、改善运营和创新能力才至关重要。正因如此，巴西矿业巨头淡水河谷公司（Vale）通过开展一系列收购活动，终于跻身全球最具实力的矿业企业行列。

过去几轮的经济低迷的特征表明，现在或许是进行收购投标的理想时期。研究显示，相比那些在经济好转之时才进行收购的企业，那些在经济低迷时实行并购的企业在交易结束后两年内能从并购中创造更多价值。

提醒3：尽快明确“新”公司的运营模式

在任何一宗并购交易中，明确合并后的“新”公司的运营模式至关重要。企业高管们必须展开明确讨论，并迅速决策，使管理层就企业的“最终形态”达成共识，并消除被收购企业员工的忧虑。界定并沟通哪些将变以及哪些不变需要较长一个过程，直至消除被收购企业管理者和员工的顾虑，因为他们担心自己的那套方法会被收购方全面取代。

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