尽管随着电信科技的发展，诸如“3G”之类的舶来概念逐渐深入民心，我们也可以看到随着中国电信企业在世界影响力的增加，“全业务”这样一个中国化的概念也逐渐被欧美电信企业所认知和接受。在欧美，“全业务（full service）”的概念，更多会被表述为“多业务（multi-service）”或“综合业务（comprehensive service）”。追溯电信业“全业务”概念的产生背景，这个概念来源于固定移动融合概念（FMC）, 甚至于直至当前，流行于电信企业的“全业务”定义，仍然还是“固网+移动”，“语音+数据+多媒体”这样一个狭义的定义。

重组后，三大运营商都获得了固定电话和移动电话的经营牌照，能够经营固定和移动的语音与数据服务，以及互联网业务和其他增值业务，从这个意义上讲，电信行业早已全面进入“全业务”时代。实际上， 随着信息通信技术的发展和企业经营范围的延伸，全业务的内涵日渐扩大 --国外的一些运营商，尤其是先进的电信巨头的业务范围已经远远超出了固定和移动的语音及数据这个范畴，他们还向包含行业应用的解决方案、IT软件、终端以及科技的领域拓展。这无疑是更为广义上的“全业务”。

过去几年中，电信运营和设备制造业的重大并购案例比比皆是，如Verizon 并购 MCI，AT&T 并购 Bellsouth，设计的金额动则数百亿美金，这标志着电信业进入规模化全业务经营的新阶段 – 也意味着在电信业的后并购（重组）时代内，融合必然成为适应发展趋势的战略选择。当前，中国的电信业正处于一个关键的转型期，电信运营企业的重组，第三代移动通信的实际部署，固定网络和移动网络的融合，使得全业务竞争成为运营企业之间竞争的基本特征。

全业务包含核心网、接入网、终端、业务和商业模式等方面的融合，必将对产业链上的各类企业产生深远的影响。从技术层面看，电信技术的提升，全面促进了电信产业的融合，这种融合的趋势主要体现在即三网融合，固定移动融合(FMC)，电信和互联网融合等诸多方面；从管理层面看，电信全业务的发展基础是全业务人才的发展，“全业务”时代的人力资源融合包含人力资源与业务战略的融合、组织文化的融合、薪酬用工制度的融合、人员结构融合及人才发展融合等诸多方面。

战略融合 – “全业务”运营时代，企业战略和运营的多变性对人力资源管理提出了更高要求。由于全业务运作模式下新业务层出不穷，市场策略千变万化，商机稍纵即逝，企业战略和运营具有多变性，相应的企业组织变革和人员配置的柔性和战略联动性尤为重要。人力资源管理必须摆脱事务性的羁绊，强化为企业战略、运营服务的意识— 换言之，人力资源战略不仅仅要成为业务战略的承接支撑体系，实际上还应该与业务战略深度融合，成为整体战略的有机部分。这种人力资源配置与企业战略、运营的快速联动与融合，已经开始国内运营商身上出现世界顶级的人力资源咨询公司，国内电信业人力资源研究的先驱，美世咨询在参与国内运营商人力资源战略体系规划时，已经把“融合”和“战略联动”作为先导概念进行了引入。

组织文化融合 – 全业务、重组从战略上改变了电信运营商的业务重点，体现在人力资源上首先就是组织文化的变更 - 对于电信企业来说，重组加速了电信改革的进程，推动了电信市场有效竞争格局的形成；同时重组也必然来涉及组织的调整、人员的安置、流程的变更和文化的融合。不同的电信运营商在非全业务运营时代的业务重心不同，组织结构和文化差异显著，这不仅体现在组织结构上，还体现在员工的工作风格和价值观理念上，重组后的文化融合决非易事，融而不合、貌合神离的情形比比皆是。对国内三大运营商来讲，重组带来的文化融合与全业务带来的组织调整必须在短期内同步快速调整到位，才能适应市场格局的迅速变化。

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