工薪融合 – 全业务时代电信运营商的另一隐痛是用工制度和新酬制度。目前，各大运营商存在近50万人的社会用工（其中，中国移动约25万（不包括铁通），中国电信近 16万，联通约9万）。社会用工与同一岗位的正式员工，薪酬差距大，身份岐视和待遇差异造成人心涣散，而优越感和退出机制缺失又催生了大量正式员工的惰性和痞性。随着《劳动合同法》的颁布和逐步实施落地，用工制度和薪酬一体化改革已成为各大运营商人力资源工作的当务之急。各大运营商纷纷明确“全业务”将是未来业务重点，大刀阔斧进行组织结构调整的同时，必然也带来了更多的同工同岗不同酬的问题，美世在过去帮助电信运营商进行人力资源提升的过程中，大力倡导的用工、薪酬“一体化”的概念，与全业务时代的“融合”概念不谋而合。

人员结构融合 – 不管是我们前述提到“狭义”或“广义”的“全业务”，移动和其他增值业务的发展都是全业务的重点所在和未来趋势。而对于国内电信运营商而言，固网运营冗员问题和结构性失衡问题日益突出。当前国内电信运营商员工总数超过130万，员工队伍规模较大，但真适应“全业务”运营和具备“专业服务立”的核心人才匮乏，人员劳动生产率与“全业务”运营商的要求差距很大。如何解决固网人员向移动服务的转型，促成人员结构的融合，都要求电信运营商在人员数量结构规划和人员效率配置问题等诸多方面有迅速的提升。

人才发展融合 – 在过去，电信运营商的核心人才发展的难点在于培养难度大，而现在人才融合和流失风险成为新的难题。全业务运营所需的核心人才集中在移动通信、下一代网络、宽带接入、IT支撑系统等领域，而这些领域的顶尖人才不仅培养成本高、难度大，竞争对手甚至其他互联网企业也虎视眈眈 – 全业务及后重组时代的运营商对核心人才的需求逐渐趋同，人才通用性加强，必然也将造成电信运营商之间的相互挖角的增多，如何解决核心人才的流失风险，尤其是拥有客户资源的一线业务人员的流失，会逐步成为电信运营商的工作重点之一。

总而言之，无论从人力资源的哪一个角度看，“融合”都将是电信运营商近期人力资源工作的重中之重。重组催生融合，融合促成提升，“全业务”和后重组时代电信运营商的管理必将在未来的一段时间取得显著的提升。

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