了解商业环境

Goal:搜集信息，了解自己对于商业环境的把握状况——哪些信息是自己知道的，又有哪些信息是自己不知道的。

现在该是深入了解你所面临的商业环境的时候了。既要了解宏观环境，也要了解微观环境。不要让陈旧的观念或是痴心妄想影响到你的资料收集。

实时追踪信息。在《经济不确定时代的领导》一书中，作者拉姆•查兰提出，对于现金流转状况的追踪应该每日进行，对于详细财务状况、收入和利润的追踪应该每周进行。在这本书中，曾经为美利坚银行、杜邦公司和通用电气公司提供过咨询意见的拉姆•查兰告诉管理者，要把年度预算改为季度预算或月度预算。战略咨询顾问、Sonax集团总裁大卫•埃克森认为，很多管理者也应该把每周碰头的例会改为每日进行，以便了解并应对形势的变化。

判断市场趋势。市场信息的搜集可以帮助管理者了解市场的基本图景，了解市场发展前进的方向，了解市场竞争对手应对变化的反应。哪些企业的销量上升了？哪些企业的销量下降了？你的企业哪些产品销量好？哪些不好？2006年末，为了应对企业成本上升和市场份额下降的消极趋势，同时也是为了应对全行业产品销量下降的不利局面，福特公司抵押了其最为优良的资产，换回了180亿美元的贷款。福特公司之所以这样做，目标在于：对成本结构和生产线进行重组，保证在经济衰退时期有足够的现金周转。现在，在底特律的三大汽车生产巨头当中，福特公司是能够自立的唯一一个。

探求更多的可能性。《黑天鹅效应》一书的作者纳西姆•尼古拉斯•塔勒布说，我们总是喜欢把注意力集中在自己已经了解的事物上，并且总是一再忽略那些我们不了解的事物，这是人类的本性。因此，我们总是忽略了身边的机会，或是把复杂的问题过分简单化。在充满了不确定的时期，占有优势的往往是那些能够敢于想“不可能之所想”的人。

了解自己的未知。在不确定的商业环境中，管理者要了解可能对管理战略产生影响的可变因素。企业新规章制度的执行或是新软件应用中出现的问题都有可能对工作产生不利影响，类似这样的因素都是管理者应该事先了解的。

制定计划

Goal:制定灵活的短期战略

在了解了可能对企业业务产生影响的诸多因素之后，管理者就该制定管理计划并将其付诸实践了。要“准备好应对计划”。西北大学凯洛格管理学院风险研究中心副主任拉塞尔•沃克说，就好像军队要进行军事演习，为了尚未发生的冲突进行准备一样，商业管理者也可以提前准备好应对未来形势的计划。

和团队成员一起对应对未来形势的计划进行评估。在应对新挑战的方法和途径上，管理者不能太过呆板僵化。麦克格拉斯指出，一味坚持一种计划或是解决方案可能会导致“失败行动的危险升级”。如果你现在正在采取的方法不能奏效，那么就赶快做出改变。

储存现金。在支出问题上，很多现在运营状况良好的企业在经济衰退开始之前就已经采取了保守的策略。在全球银行业危机的两周时间里，杜邦公司的管理人员和全部6万名员工进行了面谈，向员工亲自解释企业应对危机的计划。在面谈当中，管理人员会要求每名员工说出自己认为能够迅速存储现金的三种方法。几天后，杜邦公司又对员工进行了调查，以便了解员工对于危机的认识和他们在存储现金方面的实际行动。杜邦公司大幅缩减了差旅活动，取消了内部会议，并且尽可能削减了咨询顾问和承包商的数量。

做一个热情的领导者

Goal:打磨自己在危机时刻进行有效管理的能力

Leitschuh领导咨询公司主管谢丽尔认为，要想在现在这样一个不确定的经济环境中开展有效领导，管理者需要使自己成为兼职的心理学家。她说：“我们现在都生活在生存模式当中。包括管理者自己在内，每个人都心存恐惧。”管理者应该投入比以往任何时候都多的时间，与员工进行交谈，让他们知道你会给他们提供支持，让他们知道你是果断而又真诚的。
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诚实。与你的团队成员分享你自己的忧虑和不安，包括你对经济形势的担忧、对事业的担忧、对未来的担忧，通过这种分享在你的团队中建立起信任。你的员工也有着和你一样的担忧，所以，你要尽可能的告诉他们未来将要发生什么。旧金山州立大学管理学助教米切尔•马克思建议说，“如果你不得不解雇员工，那么就要告诉他们你为什么不得不这样做。”
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分享见解。为你的员工提供一个简明的短期计划，帮助他们应对困境，把注意力集中在眼下。让你的团队成员了解你下一步的行动：“如果我们想要避免被解雇的命运，我们应该怎样做。”
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灵活沟通。你应该从办公桌后面走出来，走到员工中间去。员工现在比以往任何时候都更需要见到你出现在他们中间。但是，并不是所有人都喜欢相同的沟通方式。你要了解自己的员工喜欢通过哪种方式与你沟通交流。工程师可能喜欢通过即时消息软件，而销售人员可能喜欢面对面交流。通过电子邮件的方式通知销售人员一项重要的决定可能只会增加他的不安。一定要记住，选择你的交流对象最喜欢、最有利于传达你的思想的沟通方式。
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了解事实真相。拉姆•查兰将这一点称为“亮度管理”。他认为，这种“个人深度参与”的管理方式能够为管理者提供在不确定的易变环境中采取迅速行动所需要的基层信息。查兰建议管理者学会倾听，提出自己的问题，然后将交谈拓展到下一个级别，并且不断重复这种方式。他说，“走出你的办公室去见消费者，亲自去了解商业环境的变化。去走访一线员工，从他们那里了解信息。”

强化团队

Goal:培养自己在不确定时期进行成功管理的能力

在经济衰退时期，企业团队通常会有两种不同的表现：一是团结一致面对挑战，二是以前就有的分歧和矛盾进一步激化。而在经济衰退当中，一支有效的团队用于协作的时间会比以往时候更多，而不是更少。
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尽可能对员工进行交叉培训。马里奥特国际集团首席执行官比尔•马里奥特在自己的博客上对其旗下连锁酒店的一名管理人员表示了赞赏。这名管理人员在2005年威尔玛飓风到来之前就对酒店的员工进行了交叉技能培训，使得酒店在遭受飓风打击后仍然能够保持正常运转。任何行业都是一样，都应该对一些员工进行交叉技能培训，以便在不得不缩减企业规模的情况下，削减后的员工队伍仍然有能力完成基本工作任务。
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关注特殊挑战。在经济不稳定时期，管理者应该让自己的团队重点关注重要项目。户外品牌广告机构SeeSaw Networks主席蒙特•兹维班说，现在他手下20人的团队正在致力于将业务范围扩展到中国。尽管这是一场赌博，但兹维班希望在新市场上的投资能够使团队团结一致，并且使企业关注未来发展。
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发现重点员工并招募新人。管理者要为具有大量潜能的重点员工提供新的机会。让他们从事自己最擅长的工作。在企业承受能力允许的情况下，经济衰退时期也是在竞争对手无力的情况下招募有才华的新员工的好机会。
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鼓励员工自信心。不确定的经济环境没有给企业留下什么可以犯错误的空间和补救的机会。因此，在经济不确定时期，员工需要有自信心，要敢于发现问题。在《局外人》一书中，作者马尔科姆•格莱德威尔对大韩航空10年前安全记录频繁出现问题的原因进行了探析。韩国文化强调等级制度，强调对上级的尊敬。受这种文化的影响，在航班的飞行过程中，大韩航空的副驾驶员和机械师对于机长的错误或是小过失一般都采取保持沉默的态度。这是造成从1988年到1998年的10年间大韩航空高飞行事故率的重要原因之一。在驾驶舱里，大韩航空的副驾驶员和机械师不愿意与自己的上级进行交流，所以导致了惨痛的结果。2000年，大韩航空聘请了达美航空的咨询顾问来解决这个问题。其中就包括让大韩航空的飞行员正视韩国传统文化中不利于飞行安全的问题。

与圈子保持密切接触

Goal:了解消费者、供应商和商业合作伙伴的需求变化

任何企业都不可能生存在真空当中。消费者群体和合作伙伴群体的经历和变化与企业的成败有着密切联系。可以毫不夸张地说，企业与消费者和合作伙伴是共沉浮的关系。因此，现在该是企业加强与自己的消费者和合作伙伴群体之间的接触，改善沟通渠道的时候了。
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积极沟通。企业总是倾向于在做出决策之后才与自己的合作伙伴进行沟通。但是，在经济衰退时期，这样的做法就不那么行得通了。特别是在你的合作伙伴能够帮助你安然度过危机的时候。Vantage Partners主管之一丹尼•厄特尔指出，在确定企业的需求之前，管理者应该主动拿起电话，或者发电子邮件给企业的合作伙伴。厄特尔说：“这些合作伙伴也一样处在不确定的经济环境之中，一样在应对挑战。通过与他们的沟通交流，管理者可能能够想到更有效的计划和解决方案。”
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开拓资源。在经济不确定时期，企业总是希望能够尽可能多的留住现金，因此会向合作伙伴和供应商索求更优惠的折扣。那么，有没有比这更好的方法呢？厄特尔指出，企业应该想想如何能够帮助合作伙伴和供应商降低为自身提供服务的成本。管理者可以向企业的合作伙伴、供应商征求意见，寻求利用更少的资金获得更多价值回报的途径。
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敏锐洞察。企业应该把关注重点放在那些能够平安度过经济衰退的消费者、供应商和合作伙伴身上，借助他们的力量增强自身应对危机的能力。例如，SeeSaw Networks的团队就锁定了垂直市场，成功摆脱了金融业和汽车业所遭遇的危机。