在联想把管理基础分为三个内容，第一个内容是建班子。就是核心领导层怎么样能够共同研究事情，能够很好地发挥作用的领导集体，这是第一件事情。第二件事情就是定战略，一个企业一定要学会正确地制定战略。第三个事情用我们的话讲叫“带队伍”，怎么样能够有一支很好的、有战斗力的队伍。

我着重讲一下定战略和带队伍的事情。一个企业要有愿景，除了愿景外还应该有一个中期的目标。有了这个目标后在我们这里很重要的是要注意研究要实现这个目标、到达这个目标的路线，企业到底做什么、不做什么，我们把这个称之为路线。然后再分布实施。在我自己的体会中，路线是很重要的事情。举几个例子，第一个例子，我自己的出身，刚才大家看的照片，我们是科学院的一个企业，当时只有20万元人民币的投资，在当时中国计划经济的体制下，到底一个企业应该怎么办我们完全不懂。而且资金又这么少，说起来是20万，其实我办企业不到两个月就被人骗走了14万，都是非常大的困难，没有地方去学习。后来我们走的路是给外国企业做代理，向他们学，看他们是怎么做的，来研究企业的管理规律。今天想来，HP确实是我们最好的老师。我的神州数码到今天十几年了，都是HP在全球最优秀的代理。我们跟他们学习怎么具体地做财务、做销售、做市场等等事情，同时我们也在冷眼地看英特尔、微软这些战略设计大师，由于他们战略设计的成功，标准制定的好，使得企业企业无法和他们对抗。这些事情都是通过我慢慢学习来的。于是我们给自己定了一条路线“贸工技”的路线。

在硅谷很多企业先有技术，找了投资人，再做大，从技术开始再做贸易。我们当时走的路是先做贸易，懂得了客户要什么东西，再开始设立自己的工厂、做自己的牌子、研究技术，这是我们走过的路。这件事在中国引起很大的争论。其实我要说的是这只是我们当时的情况，成功的一个路线而已，绝不是放之四海而皆准的真理，各个企业要根据各个企业自己的情况，但这确实是当时我们的路线。

再讲一件事情，1993年前后，中国出现了房地产热。

很多中国南方的城市开始大量炒地皮、做房地产。我们中关村的企业几乎无一幸免，有了点儿钱全都进入到房地产行业，我们自己也听到外面很多让人心血来潮的消息，做了房地产赚了多少钱，我们也开始研究是不是要在北海或者是烟台买一块地等等，刚谈了两天，我们就感觉不对，于是我们的班子就开了会研究，我们到底想干什么，我们的目标是什么，我们缺什么东西。研究的结果是我们老老实实地做电脑。

因为如是说，在1993年前后的时候，我做电脑的能力顶多就是支配两三个亿人民币，再多了钱给我，我就不会花了，不知道该怎么样。而这两三个亿的贷款是可以拿得到的，跟做房地产没关系，你做了房地产赚了钱，对你卖电脑有什么帮助呢？万一做坏了，就是致命的了。后来我们做了一个决定，我们只做电脑领域的事情。当时除了做自己的产品外，还做代理销售。这些我们全做，除此以外，我们坚决不做。这个制定是非常重要的，因为之后有太多的诱惑了。我们国家有一个银行叫民生银行，民生银行第一次目击入股时找到了我，如果当时我投民生银行的话，今天大概能够赚一百个亿。但是根据那个路线，我们坚决不走。今天看来，我觉得这个判断还是很正确的。如果我做民生银行赚了一百个亿，可能在别的证券商就会赔200个亿，思路就乱了，不会有今天的结果。

我们感到很贸易，有的事情我们虽然没有做，但是我想做的事情都坚决地能够做成，这一点来讲路线起了很大的作用，不会倒是再决定，而是有技术、有路线来约束你。

再举个例子，在1997年前后，我们在中国大陆市场做的不错的时候，曾经想进军海外。于是在香港、东南亚已经开始了部署，就在这个时候，我带着全体联想高管团队到台湾考察访问，我们看了当时台湾做电脑的企业，无论在经营能力、技术能力上都比我们强。但是他们在走向国外的时候，都没有品牌，打品牌的宏基实际上在当时连年受到挫折。为什么他们只能做代工呢？一个重要原因是没有一个本土的比较保底的大的市场。出去就要做品牌，出去想做品牌是很难的，这时我才领悟到，我们在中国有这么大的一个保底市场，而且增长的这么快是多么的宝贵。于是就坚决收兵，不在国外继续开展，坚决做好国内的市场。后来我们在中国的市场份额占有率达到30%左右，在和外企的竞争中也占了很高的地位，为我们后来2004年重新调整战略，真正开始进军海外做了充足的准备。

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