所以路线非常重要，到后来我们进军海外也是对路线进行了研究以后做的决定，路线研究后紧接着就要研究步骤了，研究谁来做这件事，研究具体组织架构的调整，研究如何考核、如何激励等等，这整套东西形成了制定战略完成的一套体系。

时间的关系，讲故事好听，所以主要就讲一讲路线，但是其他的少任何一部分都是不能完成的。有了路线以后、有了战略以后，就一定能够打胜仗吗？肯定是不行的，因为执行力极其重要，执行力的关键就在于关键。中国话叫“队伍”，翻译怎么说我就不知道了。

在中国，毛泽东是人们心目中一个打仗的圣人，他建设的事情做的一塌糊涂，但是打仗确实打的很漂亮。在打仗时他非常注意除了制定战略外，非常注意战士的训练。在1948年的时候，有一个著名的战役在东北的辽沈战役，在这个战场上他的一个战略方法是包围住一个城市——长春，把它围住，不是坚决打破。要围点打援，把城市包围住，打击援军。我注意到什么事情呢？方案固然定的好，后来历史证明，这个时候能不能打的上去，炮能不能打的准、枪能不能打的准、是不是敢于拼刺刀、会不会拼刺刀等等，队伍的执行力本身是非常重要的。

联想把带队伍定为三个内容，一个是怎么样让你的兵爱打仗，翻译成企业的话就是说怎样让员工热爱你的企业，愿意积极地去工作，这是第一条。第二条，让你的兵怎么回打仗，单兵作战应该怎么作战，集体作战是怎么作战，这个是值得研究的。爱打仗、会打仗，第三条是作战有序。打仗的时候不能自己人打到自己人了，怎样打才能效率最高。用什么样的组织架构、什么样的制度等等。这些要研究。战时爱打仗靠什么？物质激励，在这个激励中文化起到极其重要的作用。

再讲一个故事，在1998年的时候，联想已经深刻认识到把企业做大做强的话，不做好ERP系统是绝对不行的。我们花了大量时间进行调研到底能不能做ERP。当时我们买的SAP的软件，请德勤给我们做顾问，准备开始ERP的工作。当时是在中国大企业里唯一一家先开始做ERP的。因为以前开始的都不成功。德勤顾问告诉我们说不成功的一个重要原因是领导人的意见不一致。

这是什么意思呢？在做ERP的过程中，等于要把业务流程进行重组，在重组的时候，等于是权力再分配，领导人有各自的帮派、人马体系，如果要按新的方法做的话，权力格局有所改变，可能会引起领导人的不愿意。他们嘴上不说，心里想着一套，嘴上说的是另外一套，就把时间耽搁了，经常因为这个事情做不成事情。

我们研究之后发现在联想不存在这个问题，肯定会团结一心努力来做的。所以没有研究出来到底会有什么东西妨碍我们做不好，所以就下决心做了。谁知道做到半年左右的时间，做ERP的负责人跟我说，做不下去了。做不下去的原因还是因为业务流程重组。比如说销售、采购、财务各个业务流程重组时，必须要是这个部门的一把手、管事情的最高负责人参加重组的研究过程，不然的话其他人做了决定，第一把手不承认，这件事情就等于白做了。那个时间正是销售旺季，各个业务部门的一把手肯定要为他的业务指标负责，派的来参加ERP小组的人都是这个部门的第二三把手，在会上什么事情也定不下来。这个部门的第二三把受回去回报后得到了批准，第二天来开会，别的部门又会不同意了，这样这个会就没法做下去了。

如果不能按期完成的话，对我们的企业将是一个极大的灾难。因为旧的系统已经准备拆除了，新的系统装不上的话，整个公司会乱。

当时我们研究以后召集开了一个会，请了全国各地200多个高管来开会，会议的内容我记得很清楚，时间很短，半个小时，我只是非常简短地重申了这件事的重要意义，说明做不成之后会出现什么情况。既然这么严重，我把话就说的非常明确，如果不能按照原定时间完成任务的话，我本人将受到非常严重的财务惩罚。我大概一年拿不到工资，我的副手、主要负责的人惩罚比我重，一直到杨元庆，再到最后具体做的事，耽误了事坚决“格杀勿论”，就是说公司要把他炒掉。

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