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中国CIO的观点
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类别: 领导与控制 时间: 2009-06-17 来源:信息方略

标签:首席信息官(CIO)

  刘小兵

  双汇集团CIO

  简介:双汇集团CIO及双汇软件公司总裁,有多年基于互联网的大型企业信息化管理项目的设计、开发与实施管理经验。2000年,为双汇集团信息化建设提出建设性意见,并于同年回国。2000年底双汇集团正式成立双汇软件公司,刘小兵出任该公司总裁。2002年,刘小兵当选为河南省电子商务协会常务理事,同时任河南财经学院MBA导师、北京大学光华管理学院兼职讲师等社会职务。

  现在,很多企业的CIO可能会对自己的职业现状不是很满意。我认为一个很重要的原因是这些CIO没有调整好自己的心态。其实,凡是设立CIO这一职位的企业,应该都是年销售额在几十亿乃至上百亿元的大企业。这就说明了其实这个企业是有一个好老板来引导的。所以,CIO要是对自己的职业生涯不满意,首先要从自己身上找原因,调整好自己的心态,而不是从企业、老板、同事身上找问题。

  我认为绝大多数CIO是因为自己的心态没调整过来,才导致了他们对工作的种种不满。有的CIO对自身应该得到的回报期望过高,而有的CIO则出于自卑等原因又降低了对自身的期望。其实,CIO应该根据实际情况把握好对自己的期望,因为这个社会本身是相对公平的。如果一个CIO经常遭到老板的批评或不支持,那只能说明一个问题,即老板并不信任他的工作。这样老板就不会让他做任何决策,他对企业的IT建设也就没有了发言权。其实,老板之所以不信任他,很大程度上只能说明他自身做得不够好。而如果他将本职工作做好了,还是会取得老板的信任的。从某种程度上说,老板的信任就是CIO最大的幸福。

  CIO要改变自己,首先应该少点私心,多点公心,多担责任。比如有的CIO在进行软件选型时,为了让自己少担责任,他只选品牌软件。如果用不好,他就会为自己开脱:这么有名的软件都用不好,那就不是我的责任了。其实,品牌软件并不一定适合企业自身的需要。CIO在选型时,应该选最适合企业自身发展需要的软件,要有主见,敢于承担责任。这样,CIO也才会更能赢取老板的信任、同事的信服和尊重。

  朱晓晶

  中国建筑第二工程局 科技部信息中心主任

  简介:计算机应用专业毕业。1997年进入建筑第二工程局工作至今,铺设该局的基础信息化建设,目前正在筹划更长远的信息化规划。

  我所处的行业比较传统,要把信息化做成一个企业的核心竞争力还是很困难的。我认为影响自己工作最重要的因素是CEO对信息化的重视程度;影响自己职业发展最重要的因素是专业知识仅限于IT领域,无法跨越业务知识门槛。

  我经常参加一些信息化的会议,大家都认为要加快信息化的建设,最重要的是要在整个社会营造一种重视信息化的氛围,包括对CEO的影响,而其他因素在我看来,比如与业务部门的配合等,这是可以通过努力慢慢克服的。

  我认为要打破僵局最重要的是要给CEO灌输一种观念。如何让CEO转变观念呢?我认为有两个方法,一要在重要的项目,比如CRM、工程管理等项目中上一套切实的系统,让CEO看到实效。其次是要上一些让CEO感觉到的项目,比如视频会议系统。毕竟领导思考的是如何让企业效益更好,所以他们希望在短期内能看到信息化的效益,但是信息化的效益在一两年内是不太明显的,一般5年才能看到效果。

  我是IT出身的,现在感觉到本身很难跨越业务知识的门槛。当我在做一个项目的时候,我需要了解一个企业的管理、有的公司是大公司小项目,有的公司是小公司大项目,这里面有很大的差异。在一个企业里,很难真正做到集管理、业务和IT于一身的CIO。但是IT出身的CIO与其他的CIO相比,一旦了解整个流程后,他的能力会更强。

  不过,是否IT出身的CIO与CEO对信息化的重视程度有关联?我觉得不然。在一段时间内,看到CIO在某些项目上做出效益来了,CEO自然就会重视信息化。如果在很长的时间内,CIO没有作为,自然就不容易得到CEO的重视。所以,关键是CIO要给CEO灌输信息化的观念,那么事情自然就好办了。

  滕崧

  卓越亚马逊 技术总监

  简介:毕业于北京理工大学。1997年为方正开发零售行业的软件系统,2000年进入卓越亚马逊工作至今,一直负责该公司的信息化建设工作。

  虽然很多CIO参与了企业战略的制定,但是在Title上并不能真正反映出来。其实这是无所谓的,更重要的是CEO以及其他部门对你的职能的评价,如果他们认为你的职能很重要,那么这个Title是什么并不重要。而作为我来说,组建了卓越的电子商务平台,在卓越被并购后,虽然很多人离开了,但是我留下来了,虽然留下来的人要面对企业文化等很多方面的改变,但是我认为我适应得还挺好,自然得到了企业重视。

  其二,这并不意味着CIO在一个公司里的时间越久,他参与企业战略的可能性会越大。当然一两年的排除在外,因为一两年时间不足以了解一个企业,至少要四五年的时间。但是最关键的是,CIO被认可是因为他的项目做得好,能给企业带来效益,这是最重要的。CIO是否参与战略制定与他们待在企业里的时间长短没有必然联系,因为企业总是在给你机会,如果CIO要提供可行的解决方案,需要CIO对企业十分了解。

  其三,自卓越成立至今,我一直在卓越工作,目前参与到公司的战略制定中,虽然目前的收入属于一般。因为公司领导的重视和我本人的努力,我很满意目前的状态,我更看中在一个公司里有一个很好的团队这种状态。我觉得这才是最重要的。

  目前,很多CIO处在不如意的状态,和企业对IT不重视有关系,但是这样很容易陷入一种恶性循环,即企业越不重视,投入越少,CIO越没有资源,越不能做一些项目,越难看出成效,企业就越缩减投入。CIO要掐断这种循环。作为IT部门来说,你要考虑如何利用有限的资源来帮助其他部门的工作。慢慢地,当人们看到效果后,自然愿意加大投入和重视度,CIO的工作自然就顺利多了。

  王卫亮

  山推工程机械公司信息中心主任

  简介:王卫亮,毕业于山东师范大学计算机系,现为山推工程机械股份有限公司信息中心主任,主要全面负责公司信息化项目总体规划、技术方案制定评审和组织实施。共获得公司级科技成果9项、山东省科技成果三等奖3项、二等奖两项、部级科技成果二等奖一项,发表科技论文多篇。为山东省机械工业信息化专家组成员、济宁市制造业信息化专家组评委。

  在未来的职业生涯中,应当在熟练掌握信息技术的同时,着重横向拓展知识面的提升,进而提升综合管理能力。之所以将提升管理能力作为首选,主要是因为对CIO来说,不能只注重信息技术在企业中的应用,弄不好,别人只认为你永远是一个“维修工”。所以还应该增强对企业发展战略与管理模式的认知,要不断了解企业的研发、生产、营销等战略体系建设。CIO在带领团队建设信息化的过程中,如果只关注自己技术方面能力的提升,而不培养自己对业务及公司管理理念的了解,那么就会陷入就技术而技术的怪圈,这样根本谈不上能成功实施企业信息化。而且,信息化是为业务服务的,而生产、营销等关键业务正是最终检验企业信息化能否取得成效的试金石。

  如果CIO对企业的管理模式和未来发展战略不熟悉,那么就很难与CEO进行有效沟通。这样,又何谈让CEO加大对信息化建设的支持力度?

  当然,遇到一个既懂IT技术又懂业务的CEO来做领导是很多CIO的梦想。大家可能会觉得这样的CEO才会更懂得信息化对业务的重要性,孰不知老板最担心的其实很简单,就是怕投入了而没有回报,有背于企业最终目标“利润最大化”,况且反面的例子也很多。所以,CIO们要善于寻找机会向CEO多汇报、多交流,深入了解他的真正想法,注重方式、方法的同时,找到实施信息化的切入点,在短期内明显见效,以增强信心,CIO在下一步的工作中也会容易很多。当然,现实情况也可能并不如想象的那么完美,CIO真正做到实现IT与业务之间的互相融合,克服困难,在进行信息化建设的过程中才会游刃有余。

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