企业文化是一个包容性很大的范畴，是企业在长期的实践和特定的环境中，逐步积淀，形成企业成员普遍认可的具有本企业个性的价值观、意识形态、行为规范、道德规范的多层次的复杂体系。企业文化是企业的灵魂，建立一种积极向上的、开放性的企业文化对破除员工沉默起着改良土壤般作用。改善企业文化是最根本有效的，但也是最困难的。
企业文化其包括三个层次：潜层次的精神层，表层的制度体系，显层次的物质层。要打破沉默，就必须三管齐下，共同作用。
在精神层面上，加强员工认同感和归属感的培养，使员工在“主人翁”的意识下处理组织事务。建立一种组织成员间互信和相互依存的关系，增强组织凝聚力，激发员工的主观能动性。利用宣传媒介来宣传组织文化的内涵，培育出浓厚的环境气氛，使员工耳濡目染。再者，利用榜样的力量，树立典型。美国管理学家特伦斯·迪尔和阿伦·尼迪在其著作《公司文化—公司生活的礼节和仪式》中，认为把英雄人物的实际作为公司理念的重要传递工具，对企业的效用很大。英雄人物往往是组织精神和组织文化的人格化代表，其的感召力和影响力可供员工进行有形的效仿。这样使员工更加了解组织文化，此是打破沉默的精神基础。
在制度层面上，其是由虚体文化向实体文化转化的中介，是打破员工沉默的体制保障。打破官僚制森严的等级观念，注入人本管理的思想，注重员工参与管理，创造条件促进员工的自我实现。并且要建立赏罚合理的激励奖惩制度。不仅要考虑物质性激励因素，更要考虑社会性激励因素，二者要合理的结合起来。重视员工的意见，对于一些建设性的意见，应及时给予奖励；对于那些不合理建议，管理者不应妄加责备，应给予员工相应的引导，不要打消他的积极性。很多时候，非物质性的激励所起的效用是不可小看的。通过一些嘉奖，使员工感受到自己的意见和建议受到重视，自然会愿意表达自己的意愿和观点了。
在物质环境层面上，这是组织文化最直观的，员工最容易感知的部分。沙献玉、张太海在《全方位塑造企业形象》一书中曾这样表述“人与环境之间不仅存在着物质关系，而且存在着精神关系。精神关系是人与环境之间的所发生的思想联系和感情交流。”因此，要努力创造出一种和谐融洽的组织环境，让信任、团结、和谐存在于组织的整个人际关系网中，使人们真切的感受到组织文化和价值观念。在这样的良性的组织环境中，员工才更有信心畅所欲言，广开言路，消除了组织沉默出现的外部环境。
4.2领导者要改变作风
传统的科层制中，在组织中领导者拥有最高权力，家长制威信太高，对员工起到震慑作用，使员工有言不敢发。领导者仅仅依靠发号施令来解决问题，使员工被动接受，忽略了员工自身的能动性。领导者要善于倾听，制造一种平等的气氛，激发员工灵感，给予其充分的话语权以表达心声。此外，领导者对员工缺乏信任，对下属能力有所怀疑也造成了员工沉默。人力不是成本，而是一种资源。日本企业家土光敏夫曾表示：“我视我的员工为最宝贵的资产，离开他们我觉得我一无所有。”作为领导者要相信下属的能力，信任下属，使员工获得更多的组织内部信息，增加员工的组织归属感与责任感。在此基础上，充分利用员工集体智慧，切实做到集思广益，成为了正确决策的最有效途径，也大大提高了决策执行时的接受程度。
4.3建立完善的沟通体系
沟通是消除隔膜，交换意见，解决问题的重要方式之一。在组织中更是如此。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”组织的沟通不应只停留在汇报、会议等传统呆板的形式上，应增加员工直面领导者的机会，以减少信息传递中的扭曲，更易获得第一手真实信息，并能使员工倍感组织对其的重视，激发其表达自己观点的真诚与信心。此外，在非正式沟通方面，一些企业或组织建立了内部的聊天群、BBS论坛或鼓励内向的员工用发电子邮件的方式表达自己的心声，都不失为很好的方法。在网络中，有时可以隐藏身份，员工可大胆的表露心声，可较为真实的表述自己的想法，并且活跃了组织气氛，在某些问题的解决上易产生思维的共振，有利于创新。对于领导者来说减少了收集信息的成本，性价比很高。可见，沟通体系的完善是破除沉默的最直接且见效最快的手段。
4.4提高员工自身的认识
打破员工沉默僵局需要组织和员工两方面的努力，它需要企业和员工同时认识到问题的严重性，通过双方共同的努力，去营造一种积极的、开放的、民主的、和谐的组织氛围。因而提高员工自身对员工沉默问题的认识与组织自上而下的变革同等重要。企业应该培育员工与企业相同的价值观，将员工的个人理想、奋斗目标与企业的整体利益结合起来，实现企业目标与个人目标的和谐与统一。员工自己应该树立企业是大家的企业，自己是企业中的一份子，企业的兴衰荣辱与自己息息相关的企业责任感。在遇到问题或有好的建议时，应以大局为重，发扬集体主义精神，为企业的发展尽自己所能。
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