The Great American Business Model

2009年，国家出台了10大行业振兴计划，钢铁行业别囊括其中。对其实施效果，众多业内人士并不是很看好。

钢铁行业振兴计划的主要内容是通过商业收储、淘汰落后产能、出口政策调整、鼓励企业技术改造和兼并重组等在内的一些列措施改变目前产业集中度不够，结构不合理的局面。

仔细分析，不难看出，储备钢材，就意味着刺激生产，这反而加大了市场的供需矛盾。就当前形势而言，振兴最大的亮点应该是在拉动消费需求，而目前透露出来的有关振兴计划的内容根本就没有提到这个，如果没有这个内容，这个规划将很难起到立竿见影的效果。

作为目前世界上最大的钢铁生产国和消费国，我国钢铁企业如何应对并安然度过危机阶段，进而获得长足的发展，是当前钢铁企业面临的主要问题。

所以，鉴于此，我国钢铁企业要走出困境，着实需下一番功夫，下面是我们列出的一些措施，希望能给钢铁企业生产商提供帮助。

第一、实施一体化战略，加大钢铁企业兼并重组的力度

钢铁企业的兼并重组，重点是培育企业的核心竞争力，主要是从两个方面来进行：横向一体化和纵向一体化。横向一体化可以充分发挥规模经济的效力，通过资源整合及流程重组，达到资源的优化配置。纵向一体化则可以减少交易费用，从而降低原材料的采购成本，同时减少原材料波动带来的成本大幅上升的风险。

(1) 横向一体化，流程重组，资源优化

以某一个大型钢铁企业为中心，兼并和重组较小规模的钢铁企业，并加强政策调控，合理引导重组兼并成本较高的产能落后的企业破产，减少粗放型重复建设，淘汰落后产能，使得资源配置更优化，同时对兼并重组的新型钢铁企业进行流程再造，提高生产效率。

(2) 纵向一体化，获得资源优势，减少交易费用，降低交易成本和原材料成本

如前所述，我国钢铁企业原材料对外依存度高企要求我国钢铁企业快速提升产业集中度、做大做强以增加在国际铁矿石定价中的话语权。大型钢铁企业需要兼并国内相关的采矿企业，减少购买相关矿石类原材料的交易成本。这次全球性金融危机导致的全球性经济危机固然会对经济带来巨大的不利影响，但它也给我国的大型钢铁企业以低廉的价格购买国外的矿山资源提供了可能性，是难得的机遇，我国钢铁企业应该充分利用这次金融危机中的机会，适时地收购海外的矿石资源尤其是优质铁矿石资源，利用这次危机提高纵向一体化水平，减少交易成本，扩大原材料储备，为下一轮经济增长所带来的对钢铁产品的大量需求做好充分的准备。

(3) 兼并重组的效率必须获得提高，以提高企业的核心竞争力为唯一标准

兼并重组是企业获得核心竞争力的重要途径，钢铁企业兼并成功的案例不少，如日本JPE集团的合并重组，JFE集团是2002年9月由原来的NKK和川崎制铁全面整合而成，合并后的日本钢铁企业由原来的“一强四弱”的格局发展成JFE与新日铁两大钢铁巨头势均力敌，重组合并后的JFE优化了产品结构，研发能力大大加强，对汽车行业等大客户的议价能力显著增强，成本得到了有效控制，利润率逐年显著增加，显示出较高的规模效益和范围效益，JFE与新日铁连续四年雄踞全球钢铁企业粗钢产量排名前四强(2007年在印度塔塔公司并购了原英荷克鲁斯集团组建安赛乐米塔尔公司后位列前三甲)。

兼并重组是企业做大做强的重要手段，但绝对不是目的，企业不能为兼并而兼并，为重组而重组，以至于将重组做成看上去很美的而实际上的效果则大打折扣的事，甚至可能为企业的发展埋下隐忧。企业在实施并购之前，要对将要并购的行为进行认真的论证和可行性分析，并对已确定的交易目标界定明确的交易规模和交易范围，进行详实的尽职调查。

成功的并购交易必须建立在对如下四个基本问题的调查基础之上：①购买什么(摒弃第二手信息，自己收集相关信息)；②并购对象的独立价值是多少(客观的财务评估和全面的行业评估确定其实际价值而非并购后的可能价值)；③协同增效和协同减效体现在何处(避免高估公司合并所能带来的协同增效)；④我方的价格底线是多少(只能部分包含协同增效的潜在价值)。在综合上述四个方面的调查结果之后，企业高管要敢于和毅然放弃那些不合适的并购对象，并以并购收益最大化为目标寻求新的可能的并购对象。

第二、 加强人力资源管理，积累企业的人力资本

钢铁企业同其他企业一样，必须通过技术创新来获取和提升核心竞争能力，而创新的主体不是企业中的机器及厂房，而是企业中的人，这要求现代企业必须要为其员工尤其是核心技术人才提供一个充分发挥和挖掘其智力资源的环境和平台。此外，人作为企业管理的实施者，也是管理效益的源泉，适当和适时的培训，内在激励和外在激励并举，充分地发挥企业员工尤其是核心技术人员和管理人员潜能，拥有一个高效的管理团队和技术创新团队是钢铁企业核心竞争力的源泉。

同时，在钢铁企业的并购重组中，企业要加强专业团队研究内容和方向的有机对接，实现同质知识和异质知识的有机整合，尤其要避免优秀人才的流失。企业兼并重组的首要步骤就应该是整合相关的核心管理团队和核心研发团队，将合适的人放在合适的岗位上，做到人力资源的优化配置。

第三、 适时地引入相关的金融风险管理人才，对企业的资金进行有效管理

这次金融危机中中信泰富在澳洲铁矿石进口中的对冲交易给该公司造成了巨大的损失，暴露了实体经济中的企业在自身资金管理方面存在严重的问题，缺乏规避风险意识，缺乏专业人才对流转中的产业资本进行风险管理。我国钢铁企业是进出口大户，外汇往来数额巨大，更需要具有外汇管理专业背景的金融人才进行企业流转资金的管理，并充分利用外汇市场的交易工具规避企业资金风险。

结论

这次金融危机将对世界经济带来较大的冲击，尤其是处于危机中心的西方企业受到的影响更大，这对我国钢铁企业固然会带来一定的影响，但机会更大，我国钢铁企业应该择机收购国外的优质铁矿石企业，通过纵向一体化降低原材料成本，同时通过横向一体化，加速兼并重组的力度，逐步淘汰落后产能，提升产业技术水平，形成以高附加值产品为主体的产品结构，产生一些可以和安赛乐米塔尔公司抗衡的钢铁巨头(2007年我国最大的钢铁企业宝钢的粗钢产量是2858万吨，该年度安赛乐米塔尔的粗钢产量为11640万吨，后者是前者的四倍，显然差距还比较大，我国兼并重组的力度亟待加强)，降低进而改变在上一轮经济高速增长中被动接受国际上铁矿石巨头的原材料价格垄断。2007年，日本的新日铁和JFE钢铁公司粗钢总产量为6830万吨，该年度日本钢铁总产量为12700万吨，占比为54%，两大钢铁巨头产量几乎占据该国总产量的半壁江山，我国可以借鉴日本的经验，通过不断的兼并重组将五大钢铁集团打造成为占全国钢铁总产量60%的钢铁生产巨头，最大限度实现我国钢铁产业的规模经济和范围经济，通过技术创新，使我国发展成为真正的世界钢铁强国。