我想谈谈企业如何应对危机的问题。企业应对危机有点儿像人怎么样去应对疾病。一个80岁的老人，风烛残年，到了秋天换冬天的时候，一个正常的季节交换对他来说就是危机，他就很难保证能够过得去，因为身体太虚弱了。对于一个正常的人来讲，也许一次流感会对他有影响，被传染了以后可能会生病。但是强壮的人就不会。

下面我主要想谈一谈怎么才是一个健康的企业。在我看来分两个层次来看企业的健康。这是一张屋顶图，房顶那部分表示的是一个企业在管理层面的运作，比如像制造业怎样去采购、怎样去做研发、怎样去做销售、服务等等。这跟各自的行业有关，这是一个层面。底下是更基本的层面，对所有的企业几乎都是一样的，我们称之为管理的技术层面。

一个企业怎样才算健康呢？首先要看他对自己这个行业了解的是不是深刻，就像房顶的部分。如果对自己的行业本身了解的都不够深刻的话，这个企业应该讲就不敢说能够抵御任何危机。

举个例子，在1994年的时候，中国的电脑行业是很重大变革的时刻，因为在1990年以前，中国国家为了保护自己的PC业，用高关税、用批文的方式，不允许外国的PC进口。以为用这样的方式就能保护自己国家的PC工业。保护的结果是中国国家几个国有企业品牌做的电脑，比如像长城电脑质量确实是一塌糊涂，而国外企业的电脑又进不来，这时就严重地影响了各行各业对电脑的使用，其实也是严重地影响了中国经济的发展。在这个时候，政府很明智地率先在电脑领域里开始了所谓“WTO”。在这个领域里中国政府在1991、1992年连续降低关税，同时取消了进口批文。这时外国企业像康柏、美国的AST，当时惠普还没有做个人PC，还有IBM等大量的国外电脑涌入中国。好处是让各行各业都有电脑可用，当然价格是非常之昂贵的。

带来的另一个问题是当时中国自己品牌的几家企业被冲击的一塌糊涂、一败涂地。当时我记得在中国有四家还算得上是有名的，第一家当然是我们的老大哥，叫长城。那是国家投了很多钱，而且有很多官员担任职位的公司。在1993年就被彻底冲垮了。从1994年以后长城这个牌子就没有了，并到IBM里，帮助IBM去生产电脑。

我们在当时排在第四位，因为我们不是一个国家大量投资的企业，当时在1994年的时候，联想品牌电脑也就卖两万台，即使那样也是受到了严重的冲击。这时我们开会在研究，在资金、管理、技术、人才源源不如外国大企业的时候，我们这个品牌能不能做，如果不能做的话还是回去给人家做代理好了。我自己本人就是给人家做代理出身的。但是我们开会的结果研究的说我们先不要管外国企业有多强大，更主要的是研究一下我们自己的身体有什么毛病，我们有些什么问题，当把问题罗列出来后发现问题确实是非常之大。那时电脑的毛利率还是很高的，像一个中国品牌，联想那样品牌的企业毛利高到25%，但是我们的费用、成本加到一起高到百分之二十三点几，我们根据情况大刀阔斧地对企业的组织架构进行改组。那时还没有想到要请麦肯锡来帮忙。

把业务模式也做了彻底的改变，同时大胆地任用了当时29岁的杨元庆，也就是今天联想的CEO，来担任事业部的总经理。恰恰从1994年以后，一直到2000年，我退下来不当CEO，在这段时间内，联想每年的平均增长率营业额和利润是100%。

我在这里讲的是我们做了什么事情能够有这样快的增长，我们是对屋顶图房顶那一块开始有比较深刻的研究了。举个例子，在1996年的时候，我们分析了什么东西是影响我们产品成本中最大的部分，一个做化妆品的公司肯定广告费用是它的最大费用。做软件的公司，人力成本是最大的费用，但是在当时像我们这样一家中国做电脑的公司，分析下来以后，元器件、部件的成本占了84%以上，更重要的是由于基础在不断变化，CPU在不断更新，由286变成386，后来变成486，再到后来不停地往下变，按照摩尔定律的要求往下变，也在不断地降价，硬盘等等降价的结果是电脑变成了一个新鲜水果，是完全不能拜访的东西。把元器件买进来，装成电脑，不敢卖出去的话，马上就不值钱了。

当时我记得有这种情况，中国出国的留学人员辛辛苦苦攒的钱买了一台电脑带回家来，放了不到两个月，这个电脑就不值钱了，这是一个非常突出的规律。因此如果能够把库存时间压到最短、把供应链做的最通常，就是对成本最大的压挤。

• 1
• 2