贴近一线员工和顾客

上周我在印度做调查，当时有一个年轻的CEO陪着我到一家制造企业参观，CEO问一个老工人：你对于我们组织改善有哪些想法？听到这个问题，老员工哭了，CEO不明白，老工人就回答，我在这里干了30年，这30年里大家认为我就是两双手，是没有脑子的人。你是到目前为止第一位尊重我、认为我是有头脑的一名老板，他流下的是快乐的眼泪。

在无论多少庞大复杂的组织里，哪怕是最小的螺丝钉，也有对组织提高很好的想法。

两年前我到芝加哥给一些高层管理人讲课。一个人说，我读完MBA就加入了底特律的一家很有名的汽车企业，干得不错，公司给了我一辆车，后来又提拔了，公司免费给油，车子没油直接到公司加油，后来被提拔到高级副总裁，配有一名驾驶员。我说不是挺好的吗？他说问题就在这里，我们公司所有副总裁，完全脱离市场，不知道我们的车子坏了之后开到修理厂是怎样的，油价也不知道，以至于公司开发出的车怎么开我都不知道了。

为什么日本品牌汽车的高层经理人一天到晚跑到大的超市附近，看看普通开车的人怎么用他们的车的，拼命在第一线拍照。他们了解，如果不从最基层、第一线集中智慧的话就不知道市场发生了什么。你永远站在高峰的话，就缺氧了。

最高层不具有对普通市场的洞察力，什么原因导致他们不能了解客户最基层的需求呢？我刚学了一个中文词汇，这个中文词汇说明了原因，是因为身边的人“拍马屁”。

所以真正建立起以市场为中心的组织，首先要接触到最基层的员工和你的客户，其次防止有些人给你拍马屁。

下面介绍一个案例，是美国一个百货公司内曼.马库斯（Neiman Marcus），它是一个高端的公司。它有四类主要的客户。一类是时尚人士，第二类是千里迢迢慕名而来的，第三类是旅游者，最后一类是只来买打折品的人。

内曼在斯坦福学院那儿有一个店，还有一个在旧金山，两者相距30英里。这两家店里有多少卖的是一样的？28%。30英里远，28%的雷同率，意味着什么？因为旧金山的店附近真的是时尚人士观光，而另一家店多是IT行业的蓝领来买，旧金山有更多的旅游者，而且，旧金山是多雾的城市，而另一家店所在的地方整天都阳光灿烂。所以如果是衬衫，也许材质都是一样高档，但两个城市设计的颜色就很不同。大家可以看到，这家店对客户的需求是做到了多么敏感和细微。

我们要做到以市场为导向，非常重要的一点，就是对客户进行一再的细分，不是从商家的角度来细分，而是从客户的角度去细分。

内曼希望给客户惊喜。他们如何做到这点呢？内曼有一个核心价值，如果客户觉得这个东西买的不开心，对内曼来说就是卖的不成功。同样的价值观适用于对员工的态度，只有员工高高兴兴的来上班，内曼才觉得选对了人。

我们再来看看它是如何把这样的价值观推行下去的。

在内曼，谁的办公室会最小？就是总经理。为什么他的办公室最小？他花很多时间在门店跟顾客打招呼，他还去培训员工。所有员工每年都要接受200 个小时的培训，大概每一两天一个员工就要经历一小时的标准培训。谁培训呢？就是总经理。这个总经理还要做一件事情，每周去一个不远的地方，安排免费的车，把顾客接过来到门店参观，鼓励这些顾客来看看，买当然好，不买也可以。

他们如何聘用人的？选人的时候不是为这个工作选，而是为这个品牌而选。

在内曼销售人员的工作是最重要的，总经理的任务是支持他。销售人员其实被赋予了很大的权利。他会有一个专门的行业簿，上面有客户的清单，而这些客户就被认为是这个销售人员所拥有的。

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