然后，他们要根据自己的理念设计出一些产品原型，他们试图把大家提出的一些优点集中在一起。IDEO公司有一个理念，尽量失败，多失败才能成功。很多人追求虚拟的完美，而忘记了允许有不断创新的过程，通过轮番的讨论做出的购物车，虽然不是完美的，但的确比以前好很多。

这个过程看似很混乱，实际上有一些规则，他们有自己的一套方法。组织结构上是扁平的，非常多样化的团队组合，这些团队都是小规模的，人数不多。一个人受不受大家尊重，地位不是来自职务，而是来自于有多少创意，而且文化非常俏皮，不是那么严肃。

整个设计过程中跟一线、客户、使用者进行交流的时间占了60%，所以他们非常理解客户的问题。

以顾客为核心的实现过程，是这样的：理解，观察，构想预测，构建模型，评估和完善，生产。

这个流程不仅仅适用于制造产品，也适用于你们公司的架构、薪酬、激励机制，还有绩效评估等等都可以用这样的流程进行创新设计。

另外要强调的一点是，创新往往意味着失败，因为要创新就要不断尝试，如果不尝试的话，永远不会有一个成功的创新。失败的越早，付出的成本越低，失败的越晚，付出的成本越高。

在MTV电视台创立之初，CEO解雇了一些经理，因为这些经理失败的不够多。为什么解雇这样的人呢？因为他们尝试的少，失败的少就意味这尝试的少。

这是我列出的IDEO公司创新的主要方式：不要急于判断；鼓励新奇想法；发展他人的创意；不跑题；一次进行一个对话；要形象；要有数量。

我强调的是倒数第二点，形象化、可视化。另外我要强调，大家有创新项目的话，要把老人和新人放在一起，把乐观的人和满腹抱怨的人放在一起。要把老专家和新手放在一起，因为专家知道哪些地方是有限制的，而新人不知道这个限制，同时需要新人要有勇气、愿意挑战老人，老人要具备的素质是有耐心倾听新人。

发挥集体的智慧

在我给高级经理人做咨询的时候，往往不在乎他们的决策是什么，我只问他们，你是通过什么过程做出这个决定，他们说我们民主投票，那就要小心，很有可能民主投票得出错误的决定。要管理集体智慧，就必须避免仓促投票，今天上午看的IDEO片子里，他们怎么做的？每个人都有平等的时间说话，把自己想法通通说完，全部列在墙上，再投票。这只是一个团队，对于几百个人的组织来说怎么办？

下面我再介绍一个案例，

这家公司叫赖特解决方案公司，这家公司的CEO和COO跟我说，我们其实并不是公司里最聪明的人，我们的工作就是将公司里的集体智慧释放出来。

麦肯锡公司对创新做过一个调研，调查了不同行业2000多人，上至CEO下到一线工作人员都参与了调查，问他们什么驱动了创新，他们往往第一个说的就是考核机制推动了创新。

我觉得想法、思路、创意比机制、体制要重要。你们有很多评估机制，但有可能并没有创意。创意来自于什么地方？不仅仅通过观察客户，还需要一个环境，。环境要鼓励风险、鼓励尝试风险、鼓励知识分享。

我给大家介绍的赖特公司，他们重要的做法就是让创新的过程变得民主化，而且，他们可以有效执行。有效执行必须选几个好的创意让大家实施，意味着不得不去拒绝、毙掉很多点子。你怎么枪毙掉这些创意却不遏制人们的创造力呢？如何扼杀掉创意却不打击产生创意的人呢？

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