然后,他们要根据自己的理念设计出一些产品原型,他们试图把大家提出的一些优点集中在一起。IDEO公司有一个理念,尽量失败,多失败才能成功。很多人追求虚拟的完美,而忘记了允许有不断创新的过程,通过轮番的讨论做出的购物车,虽然不是完美的,但的确比以前好很多。
这个过程看似很混乱,实际上有一些规则,他们有自己的一套方法。组织结构上是扁平的,非常多样化的团队组合,这些团队都是小规模的,人数不多。一个人受不受大家尊重,地位不是来自职务,而是来自于有多少创意,而且文化非常俏皮,不是那么严肃。
整个设计过程中跟一线、客户、使用者进行交流的时间占了60%,所以他们非常理解客户的问题。
以顾客为核心的实现过程,是这样的:理解,观察,构想预测,构建模型,评估和完善,生产。
这个流程不仅仅适用于制造产品,也适用于你们公司的架构、薪酬、激励机制,还有绩效评估等等都可以用这样的流程进行创新设计。
另外要强调的一点是,创新往往意味着失败,因为要创新就要不断尝试,如果不尝试的话,永远不会有一个成功的创新。失败的越早,付出的成本越低,失败的越晚,付出的成本越高。
在MTV电视台创立之初,CEO解雇了一些经理,因为这些经理失败的不够多。为什么解雇这样的人呢?因为他们尝试的少,失败的少就意味这尝试的少。
这是我列出的IDEO公司创新的主要方式:不要急于判断;鼓励新奇想法;发展他人的创意;不跑题;一次进行一个对话;要形象;要有数量。
我强调的是倒数第二点,形象化、可视化。另外我要强调,大家有创新项目的话,要把老人和新人放在一起,把乐观的人和满腹抱怨的人放在一起。要把老专家和新手放在一起,因为专家知道哪些地方是有限制的,而新人不知道这个限制,同时需要新人要有勇气、愿意挑战老人,老人要具备的素质是有耐心倾听新人。
发挥集体的智慧
在我给高级经理人做咨询的时候,往往不在乎他们的决策是什么,我只问他们,你是通过什么过程做出这个决定,他们说我们民主投票,那就要小心,很有可能民主投票得出错误的决定。要管理集体智慧,就必须避免仓促投票,今天上午看的IDEO片子里,他们怎么做的?每个人都有平等的时间说话,把自己想法通通说完,全部列在墙上,再投票。这只是一个团队,对于几百个人的组织来说怎么办?
下面我再介绍一个案例,
这家公司叫赖特解决方案公司,这家公司的CEO和COO跟我说,我们其实并不是公司里最聪明的人,我们的工作就是将公司里的集体智慧释放出来。
麦肯锡公司对创新做过一个调研,调查了不同行业2000多人,上至CEO下到一线工作人员都参与了调查,问他们什么驱动了创新,他们往往第一个说的就是考核机制推动了创新。
我觉得想法、思路、创意比机制、体制要重要。你们有很多评估机制,但有可能并没有创意。创意来自于什么地方?不仅仅通过观察客户,还需要一个环境,。环境要鼓励风险、鼓励尝试风险、鼓励知识分享。
我给大家介绍的赖特公司,他们重要的做法就是让创新的过程变得民主化,而且,他们可以有效执行。有效执行必须选几个好的创意让大家实施,意味着不得不去拒绝、毙掉很多点子。你怎么枪毙掉这些创意却不遏制人们的创造力呢?如何扼杀掉创意却不打击产生创意的人呢?
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