但这里有一个有趣的事情，就是谁采购店里的商品？如果说采购人员来制订定单，而销售人员去销售的话，两个部门怎么结合呢？他们首先由采购人员制订一个预测目标的单子，比如有多少产品按原价卖出去，有多少产品打八折，多少产品打六折。采购人员要做这样的预测，如果预测错了，采购人员的佣金就会被扣。所以采购人员会主动的和销售人员进行很多的沟通，看那些产品卖的更好。

设计一个工作，标准是什么？企业会做出很多流程，但你要从客户出发来看问题。比如说7-11（Seven Eleven）便利店里，收银员都有一个职责，记住每个客户的两个特性，第一是男性还是女性，第二这个客户是什么年龄层次。两年前Seven Eleven成为日本丝袜销售最大的企业，大家都很惊讶。发现这个之后，总经理说，我们能成为丝袜的最大销售商，也可以成为唇膏的最大销售商。但是他们调查谁来买丝袜时却发现，大多数都是40到50岁的男性在买。

进一步分析发现，日本所有的Seven Eleven都在地铁边上，在日本，工作的主要是男性，而且他们都是坐地铁上下班，销售记录显示丝袜是在傍晚7、8点买的，因为丈夫在地铁上接到老婆的电话，去Seven Eleven给我买一双丝袜。总经理是一个聪明人，他说好，我现在不卖口红了，怎么办呢？我会把丝袜放在啤酒边上。这就是很聪明公司的做法，他们的做法就是把复杂的事情简单化。

再说说奖惩机制，大多数公司的条条框框很复杂，我觉得应该很简单。我的理解，对大多数公司来说，任何想法、理念如果不能让8岁小孩听懂的话，那这就不是很好的计划。

要想成为以市场为核心的组织的话，一般会想四点，产品(Product)、价格(Price)、地方(Place)还有推广宣传(Promotion)。这四个“P”够不够呢？要实现给客户这个品牌的体验，还要第五个“P”，那就是人（People）。

接下来我们来探讨一下如何去描述一个以市场为核心的组织，我在这里强调的是整个目标市场，而不是目前你所有的顾客。

以市场为核心的组织的核心理念是有能力理解、吸引、保持大客户。做到这一点，首先要有以顾客为本的文化。同时也需要有一个共享的信息库，不是那种电脑的的信息库，而是非常简单易用的信息共享，比如美国沃尔玛有数以万计的员工，很多员工都知道詹姆斯女士，这个女士是谁呢？非常典型的沃尔玛顾客。这样典型的顾客会做什么？每周六周日去购物，花上百美元。如果每一个沃尔玛员工都知道詹姆斯女士有什么好处呢？这样的好处是员工可以更加主动。比如美国油价上涨的时候，詹姆斯女士的消费就会受影响，比如原来是4个衬衫打成一包一起卖的，但油价涨的时候，可能就得变成两个衬衫打成包卖。

以市场为核心的组织里，每一个人都非常了解对客户来说重要的是什么，了解顾客所关注的方面，以及顾客不关注的方面。在以市场为核心的组织里，每个人都知道哪一些是令人厌恶的。这也是沃尔玛长处所在。一提到詹姆斯女士，大家就知道哪三样东西会让她生气，都是很简单易懂的，如果给员工发一份30多页的市场报告，谁会读呢？

以顾客为核心的创新机制

我们这场主要帮助大家更进一步研究一下创新的过程，创新的流程是如何进行的。

下面大家看一个视频，这个视频谈的是一种创新的流程。视频中，著名设计公司IDEO的一个创新团队，用5天的时间，共同去设计一个全新的超市购物车，让它更方便，更具功能性。

从视频中可以看到，在这个团队里，每个人都是平等的，没有老板和员工之分。这个团队第一个要做的是，找到使用这些购物车的人，了解他们怎么看待购物车。他们深入一线拍照和观察，注意，是观察，而不是直接去问顾客。

大家回来后，会展示、交流、分享他们一线考察学到的东西。这是IDEO独特的一种头脑风暴的方式，他们称之为深潜水（Deep Dive）。必须保证每个员工可以听取各个方面的意见。一次只进行一个对话，把这个人的话听完，不要过早做出判断，鼓励大家产生各种各样的想法。

每个人谈自己购物车可以满足什么功能，有好多好多种想法，是一种混乱状态，但是是聚焦性的混乱状态，几百个点子都提出来了，他们再贴在墙上，开始投票。不仅要给听上去很酷的想法投票，而且要给有可操作性又酷的想法投票。

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