危机时刻，要从“1”走到“6+1”

很多人听到我之前的演讲，觉得我对中国乃至世界的经济状况的看法太过悲观。我不是悲观，只是客观地讲了我所知、所发现的事实。我们国家改革开放三十年是成功的，这是毋庸置疑的。但我必须告诉全国企业家一句话：中国的企业家，只有个人艰辛的奋斗过程，没有一个人经历过洗礼。很多企业家是在机缘巧合之下诞生的，而他们诞生的主要机缘在于三十年的改革开放的成功。
 
产业升级不现实

中国企业家和世界级企业家的不同在哪里？在于他们的人生规划，包括战略思维都缺乏大萧条的经验。中国的企业家一定要多向那些经历过大萧条的企业家学习。一个伟大的企业家不是说他能够赚多少钱，而是能够在大萧条的时候立于不败之地。因此随时随地保存大量的现金，随时随地拥有最低的负债，这才是他能优胜于别人的地方。

国内很多经济学家认为，制造业尤其是中小企业，面临着巨大危机，是中国产业结构调整的一个必然经历的过程。但中国大部分的制造业都是传统行业，它们该怎么调整？制造茶杯的怎么调整？制造塑胶的怎么调整？做鞋子的怎么调整？调不了。

现在传统制造业不是不重要，相反，它们却真正关系到国计民生，但是，现在中国制造业的经营环境比较恶劣，已是铁板钉钉的事实，很多迹象都体现了这一点。比如汇率上升、原材料价格上涨等。所以当务之急是，怎么能让它们更好地生存？答案不是搞所谓的产业升级，而是要做产业链的高效整合！目前我们很多国内企业还不了解这些，花很多时间搞品牌战略、产业升级，这是错的，中国大部分制造企业还是传统行业，产业升级目前对很多产业来讲是不现实的。就好比是在问一个快饿死的人，为什么他不喝肉粥。

"6+1" 实施迫在眉睫

我们已经进入到了前所未有的产业链战争时代，而我们自己还浑然不知！根据我的研究结果显示，产业链的高效整合是由6大块创造出来的：产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营以及终端零售。这6大块是软环节，可以把它们看成是一个“大物流”的概念。这6大块加上1的制造，就构成了整条产业链。而制造在“6+1”的产业链里的利润是最低的、价值是最低的。国内有些公司尝试国际化，试图国际化，甚至包装得比较轰轰烈烈的国际化。其中很少有企业进入“6”的。但也有几家做得不错的，比纯粹的制造业要好很多。例如深圳的富士康，它已进入了“6”的一大半；还有华为，华为也进入到“6”了。而且华为的系统也设计得非常好。华为并不简单是个设备制造商，它有包括市场、营销在内的整条产业链。

以我研究的结果来看，目前广东省的企业在这方面走得比较超前。这是一个可喜的现象，也就是说我们的企业不应该沉迷于过去的品牌战略、产业升级、利用廉价劳动力等等。企业应该换一个思维，从“1”走入到“6+1”的整合，这个“整合”不是说有这6项就可以。应当是种高效整合！国内，很多公司具备这 “6”项，但是各做各的，导致之间的交易成本非常高。我们应该怎么做？必须用“6+1”的方式，形成一个高效整合的态势，才能大幅降低成本。

要做到“6”，重要的是观念要改变。过去，我们把太多的思维花在错误的企业战略上。钱不是用在请代言人上，而是应该用在包裹上，用诸如企业组织战略联盟等方式完成“6+1”的整合。这才是制造业抵御经济寒冬的良方。