6月23日丰田汽车公司的股东大会召开，在其后进行的董事会上，我被任命为总裁。自从去年下半年，全球汽车业开始面临巨大困难，丰田公司也无法独善其身。上年度我们的营业损失是4610亿日元，今年的损失估计会更加严重，所以说，我们这届管理团队中的所有人都像是在暴风雨中航行。

自诞生之日起，丰田公司的哲学一直都是“造福社会”。在丰田戒律（Toyota Precepts）的第一章，也就是发表于1935年关于公司成立目的的最初声明中，我们曾提出，在我们设立公司的所有国家，我们将齐心协力真诚地完成我们的使命，为该国家的发展和福祉有所贡献。换句话说，我们为了社会利益生产高质量的汽车。

丰田所说的“造福社会”有这样两层意思：第一，“为满足社会需求以及提升人们生活质量而生产汽车”，第二，“通过提供工作机会、盈利和纳税扎根于我们公司所处的地区，从而促进当地经济的发展。”

不幸的是，我们正在经历经济损失，因此上交给日本政府及其他东道国的税收受到了消极影响。如同公司的每个人，我也对此感到极度沮丧。

因此，我们必须从上而下，重新开始。

从追求规模回到对产品的研究

拥有七十年历史的丰田汽车公司迎接了众多挑战。在1950年它一度濒临破产，同时涉及劳资纠纷，那次纠纷使得丰田汽车公司削减了四分之一的劳动力。最终，当时的总裁和其他最高行政官引咎辞职。但这次事件标志了牢固劳资关系的形成，并一直支持丰田汽车走到今天。

在二十世纪七十年代，空气污染标准的出台和两次石油危机再次威胁着汽车工业，但是我们凭借开发更清洁、更省油的车型胜出。在上世纪八十年代，我们又面临着贸易摩擦和出口自动限制的威胁，那次我们通过开拓国外公司生产规模渡过难关。

可见，在七十年的商业经历中，丰田汽车公司应对了众多挑战。我们之所以成功是因为，我们生产汽车时奉行“顾客至上”和“现地现物（genchi genbutsu）”原则。此外，全球所有的丰田汽车每次都凭着加强技术创新和增加生产力成功接受了挑战。

在过去十年来，丰田汽车公司在国外的生产和销售额大幅上升。2003以来，我们以每年超过50万辆车的速度扩张。丰田汽车公司是通过生产汽车来造福社会的，所以我并不认为我们扩大商业规模是错的，我们只是尽力满足世界各地消费者的需求。但是，我们有可能超出了我们应该扩大的规模，以至于无法发挥丰田公司的优良传统。

考虑清楚了以上种种，前方的路变得明晰起来。

作为一家公司，我们必须重申造福社会的使命，并将其推广到整个汽车制造业。同时，我们将继续奉行那些使我们得以安然度过艰难时刻的原则。

是的，在未来几年我们仍将处于艰难时期，但是如果世界各地的丰田公司团结起来，坚定丰田的使命，丰田一定会重新崛起。我现在的目标就是，从目前的低谷稳步走出，并尽快重新盈利。

为了达到这一目标，首先，我向全公司坚定承诺“努力制造更好的汽车”，换句话说，我想让丰田汽车公司拥有“以产品为核心的管理”。

我们不是要问“我们将要卖出多少辆车？”或是“我们卖这些车要赚多少钱?”这类的问题，而是要问自己，“什么样的车人们喜欢？”以及“对于不同地区的消费者来说何种价格最具吸引力？”我们必须生产符合以上标准的汽车。

最近推出了普锐斯三代是符合这一精神的极佳例子。我相信这款车型必将同时满足社会及消费者的需求。

其次，我希望大家把重点放在确保我们的管理层对满足区域性市场的需求给予优先考虑。换句话说，我们的管理风格是，密切关注消费者和市场动态，注意变化，让对某特定市场最为熟悉的员工做出最快的决策。

执行副总裁的设立即这一原则的反映。全球市场的任一特定区域都将有一个执行副总裁对其负责。

通过确定丰田将要发挥的作用以及我们在每一区域将要达成的目标，我们一起创造了“区域远见”计划。我们也将考虑在区域市场中我们的能量以及市场形势，以便确定哪些区域应有所加强，哪些区域需要暂缓一下。这些决定将帮助我们更优化地配置我们的资源。

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