Dreyer`s冰激凌公司一开始是加州的一个小作坊。1977年，两个人收购了这家公司，希望把它做大做强，而这个过程中是通过赋予员工权利、发挥员工潜能来实现。也就是说这个公司关心自己的员工，允许自己员工发展自己的能力。
一开始他们在奥克兰设立办公室有几百人，大家彼此认识，帮助员工解决问题，都是非正式的气氛。企业做大后，到洛杉矶建了自己的办事处。过了几年发现那里的员工的想法不太一样，他们做事的方式、思维方式、文化的认同感都不太一样。怎么办？他们就首先去确定自己的核心价值是什么，把核心价值观都写下来。然后他们就把核心价值观总结成为企业发展的理念、哲学。然后再把哲学进行分解，变成一条一条小的东西，就是做事的惯例或者常规。这些惯例反映出对人的关注，要尊重个人，关心别人，帮助别人，不要控制他人、操作他人。
文化可以影响业绩。第一是内容，比如沃尔玛永远是最低价，一看文化内容就知道做什么事。第二是因为企业文化，我们是相似的人，我们彼此有默契，所以协调起来更方便，这种忠诚使得业绩提高了。
这个公司一直在进行创新，不断的改良、创造新的口味，这是文化的内容。这为企业带来的业绩提高。但这个案例里不是特别重要，因为冰激凌口味创新不是太了不起的事情，不像生产微芯片这样的东西。总体上来说不是文化本身促使了他们业绩的发展，而是通过有一个很强势的企业文化凝聚了所有人的内心，让每个人都对企业充满了忠诚和贡献的愿望，所以才能进一步发展。
说强势的企业文化，不见得是非常温馨的小家庭式的感觉。比如，Cypress公司是一个IT企业，创始人是美国海军陆战队的上校，他说的话就是命令，如果有人不听他的命令，他会大声吼叫。公司要求员工聪明，工作努力，都是很军事化的教导。他可以轻易将下属裁掉，尽管这个员工跟他很多年了。这家企业创业到现在快40年了，发展还不错，就得益于非常强势的命令式的文化。Dreyer`s和Cypress都有非常强势的企业文化，但内容不一样。
建立强大的企业文化 建立强势企业的文化第一步，我认为是甄选系统。很多企业会花时间选择人，而且制定出选择的标准后，这些公司会相信根据这些标准一定能找到合适的人。
根据非常严格的文化标准挑人，不是很容易，因为文化本身是非常抽象、微妙的东西，但实际操作的时候可以做的很好。什么意思呢？可能进行一次面试、吃一顿饭，一个人融入不融入文化里，你一眼就可以看出来。刚才说Cypress创始人，他往往租一架飞机，带着工程师、员工共同飞到一个完全新的城市，然后在贴一些广告让别人来面试，问自己的员工这些人合适不合适，一般2%的人进入这家公司工作。
建立强势企业的文化的第二步，是进行高强度的早期融合和培训。新人进来，让他们融入到企业文化，越早培训越好，进公司的头几天最为重要，比后面三个月、半年再培训的效果更好。
这两点对于一些新的企业来说并不一定合适的，因为这两条都花很多时间。这就谈到另外两条途径。一个是企业领导者本身的形象和作用，领导者本身就象征着文化。美国西南航空公司的创始人就是非常有魅力有号召力的人，而且他就象征着公司的文化，在工作中快乐。另一个就是要让员工形成主人翁意识，你决策的时候听取各方面的意见，让员工可以说一两句，虽然不能对结果产生什么作用，但他们参与其中了，而且知道领导谈什么问题，或者他们可以了解到最后结果是什么，这样培养起他们的主人翁意识。
如果要进一步动员、鼓舞员工，可以在很多地区进行轮岗，在组织内部将下面的人提拔上来，形成一个很好的竞争机制。
还要注意奖励机制，一般强势文化的企业，不是非常强调金钱的奖励，相反他们把很大精力花在非金钱的奖励上，比如每周评选优秀员工。尤其要奖励那些对公司来说至关重要的做法和价值。
组织设计：文化、架构和网络 我们更加广泛的来看这个问题，做组织设计的时候有三种方式实现控制和协调。第一就是文化。第二种是架构，大家平时接触最多的就是组织架构。第三种就是通过所谓的社会网络。
