联发科何以能总在市场爆炸增长的前夕切入，进而以黑马的姿态击溃对手？

    按照联发科技股份有限公司（以下简称“联发科”）财务长喻铭铎的计划，原本应该在8月30日飞往北京的，但是，董事长蔡明介将他拦了下来。因为蔡明介要在当天的高级管理人员会议上提出一个重要命题。

   “如果联发科遇到了冬天，我们怎么办？”蔡明介向在座的经理们发问。蔡还给每个人发了华为总裁任正非两篇流传甚广的文章《华为的冬天》和《北国之春》。

    但是，蔡明介的命题多少让他的经理们有点意外。因为联发科正在经历它十年来最迅猛的成长期：2007年的总营收高达800亿台币（约合170亿元人民币），较上一年增长了51%。

其实早在2006年，联发科营收创下新高后，蔡明介立即给全体员工发送了一封邮件，要求“大家依然要有忧患意识”。

    在大陆，联发科以“山寨机之父”而被人熟知——联想到“山寨机”市场的混乱，这似乎不太是一个特别美好的名号，但联发科在台湾，可是个不折不扣的明星企业，两次登上台湾股王的位置。自成立以来，联发科在手机芯片领域已经超过了英飞凌等诸多巨头，仅排在高通和德州仪器之后列第三位。而且，在不为大多数人熟知的DVD和数字电视芯片领域，其市场占有率更是全球第一。

    蔡明介戴着一副方框眼镜，头发无论怎样收拾看上去似乎都有点乱。正是这位被员工称为“走在大街上，你不会多看一眼”的董事长在IC设计土壤贫瘠的亚洲把联发科带进全球十大IC设计公司之列，他也被誉为“台湾IC设计之父”。

    外界将联发科的成功归功于蔡明介的技术眼光和切入市场的时机掌握。在过去的十年，联发科总在市场正要爆炸增长的前夕切入，进而以黑马的姿态，在CD-ROM领域打败飞利浦和松下，在DVD-ROM击溃索尼，进一步，又凭借手机芯片的成功而声名鹊起。

熬出来的“山寨机之父”

    2001年，对于年届51岁的蔡明介来说是一个重要的年份，不仅仅是因为他所参与创建的联发科刚刚在台湾成功上市，更重要的是蔡明介必须做出一个不太容易的选择：经过了创业前4年，联发科必须在CD-ROM、CD-RW以及DVD-ROM等几代芯片的稳定发展后找到下一个拳头产品。

    IC设计产业是以设计应用产品为主，由于产品主流经常在变，厂商若无法在每一个市场转变中重新建立自己的核心竞争力，很快就将被淘汰，历史表明大多数公司都只能在一两代产品保持优势，然后会迅速衰落。这就是蔡明介所称的“一代拳王”。

    选择新产品方向，这可以说是决定联发科生死的问题。按照蔡的经验，一定要符合三个标准：市场足够大；有一定的技术门槛和别人拉开差距；和联发科原来的开发技术有一定的相关性。

    但是，问题是符合这三个原则的产品方向也并不惟一的。经过内部激烈的讨论后，联发科决定投入手机芯片研发。“因为当时台湾很多PC厂商都开始转型，手机代工行业逐渐兴起。我们决定跟着客户走，杀入手机芯片领域。”喻铭铎告诉《中国企业家》，但现在回头来看，这样的转型依据其实很危险，因为大多数台湾PC厂商后来在手机行业铩羽而归。

    这一年联发科还是一个员工还不足300人，营收仅有153亿台币的小公司。在手机芯片研发线，蔡明介要投入100人（在德州仪器，这个数字是1000人），并且IC设计的研发耗资巨大，每个制程可能都要投入几百万台币，这对于事业刚刚开始的联发科来讲是一场艰难的考验。用喻铭铎的话来说，这是一场“不成功、便成仁”的事情，“当时几乎所有的会议都是围绕手机部门展开”，员工每周工作六七十个小时更是家常便饭。

    2003年到2004年是联发科最困苦的一段日子。台湾的手机代工企业纷纷倒下，而联发科还要不断地加大研发费用的投入。“公司的传统是老部门投资新部门，持续几年的投入，手机部分用掉了公司相当一部分利润。”喻铭铎说。与此同时，之前的光存储和DVD产品市场已经逐渐饱和，价格开始下滑。手机芯片虽然在2003年底开发成功，却迟迟无法打开市场。当初预想的客户并没有在手机这条路上走成功，这就意味着必须去开发新客户。联发科似乎又回到了公司刚成立的那种气氛，或许比起创业，在经历一个阶段成功之后再次面临险境的心理煎熬，艰难之感更甚。

    现在已经升任公司副董事长的卓志哲当时是手机芯片产品线的负责人。科学园区创新一路卓来来回回走过无数次，他每天经过这条路去亲自上门拜访客户，但他每次都会遭到拒绝。

2004年第四季度联发科毛利率大跌40%，在投资人会议上，蔡明介甚至亲自拿出采用自家芯片的手机进行演示，希望能够给投资人以信心。整个2004年联发科营收仅增长5.23%，而同年全球IC设计产业总体增长率为27%。

    守得云开见月明。最终台湾一家叫达智的手机制造小公司因为无力采购IC设计巨头的产品，无奈之下接纳了联发科。“当时整个市场都没有重视芯片的多媒体功能这一块，而联发科因为此前做CD、DVD芯片的开发，有这方面基础。大家逐渐认识到用我们的芯片可以赚钱，这个市场定位算是抓对了。”喻铭铎说。自此联发科一发不可收拾，也在内地声名鹊起，托起了一个庞大的“山寨机”产业。“山寨手机”中的绝大部分都是联发科的芯片套上了畅销手机型号的外壳。

    如今手机芯片部门的收入已经占到联发科营收五成以上，联发科也跻身世界前三大IC手机设计厂商。

“S曲线理论”

    转攻手机芯片设计不过是联发科创业11年来几次重大选择中的一次。

    做IC设计，时时都在面临选择，选择产品、选择技术、选择方向。在联发科，最高策略指导原则是——实时提供最佳的产品和服务。

    “实时两个字最重要，我们要学会选择时机。”蔡明介说，“当然还有符合市场需求的产品。”

1983年蔡明介从台湾工研院加入联华电子负责产品开发，“在这里变成了一个生意人”。1995年，联电战略转移，开始全力发展半导体代工业务，蔡明介领导集成电路设计部门成立了多媒体小组，这是联发科技的前身。1997年5月，蔡明介最终带着35人团队创立了联发科技。

    成立之初，联发科有VCD和CD-ROM芯片两条路线可以选择，由于VCD产品时机已晚，于是联发科选择了CD-ROM产品线。这在当时是一个很新也有难度的领域，并且很多大厂诸如飞利浦等都已经投入四五年的时间进行研发，对于后来者还是一个可以选择的好时机。

    说到时机，不能不提蔡明介的“S曲线理论”，其基本概念是若以时间为横轴，市场规模为纵轴，一个新技术或新市场的生命周期会从左下角到右上角形成一个S曲线。太早进入可能市场还未形成钱已经烧光，太晚进去竞争激烈死得也很难看。不同阶段企业一定要选择不同点切入，这被蔡明介称为企业发展的“生命线”。

   “当时的市场正好是走到S曲线接近要大幅增长的中间阶段。”蔡明介说，时机看来并不差，但另一个关键问题是以什么形式的产品切入，“做和别人相同的东西很简单，但是简单到大家都会做，机会就轮不到联发科了，所以我们绝不会做Ｍe too（雷同），一定是差异化。”

    为了发挥台湾厂商降低成本的竞争优势，联发科要把CD-ROM芯片从原来的三颗整合成两颗，再缩减到一颗，同时倍速也要提升，如果市场流行16倍速，那联发科就要做32倍速。虽然这对于当时的联发科来说，几乎是个不可能完成的任务，联发科还是坚持下来成功推出产品，而直到今天CD-ROM每月销量还在百万颗左右。

    而后来在进入手机芯片领域时，联发科仍然要面临技术方向的选择，当时联发科内部要考虑是做2.5G还是3G，那时候3G属于先进技术但市场还很遥远，而2.5G技术已经基本成熟，“做到高度整合、低成本以及低耗电，这些功能对于客户来说可以创造出不一样的价值，更符合市场需求，选择创造能够产生经济价值的产品才有意义。”蔡明介强调说。

当然，这些理论远不是全能的法宝。联发科在选择上也曾经犯过错。在DVD之后，联发科也曾错误地判断：下一个市场热点应该是DVD-recorder（录像机），曾经投入大量的人力和财力做研发，但这个项目最终被关停。“同样的错误也发生在红光DVD项目上。”喻铭铎说。

经过多次的验证，蔡明介现在对“S曲线理论”的理解和验证更加纯熟。

不仅仅是战机问题

    所有人包括对手、客户和员工，都想搞明白蔡明介到底是如何把握切入市场的时机，能不早不晚刚刚好，最起码也许有一套技术标准来进行判断。这个问题的回答让人很失望，喻铭铎表示只是市场调研等一般手段。

    如此简单？“这并不简单。看好一个时机切入固然很重要，但能不能在预期的时间把产品做出来投放市场才是关键，这是企业的执行力。”喻铭铎说，这能够使一家公司与众不同。在联发科已经涉足的不论光存储、DVD、手机或者是数字电视这些领域，联发科都是后进入者，不可能主导市场，所以看好的一个时点如果产品没有做出来，不能抢得技术或成本优势，一切就全部前功尽弃。

    比如，在最早切入的CD-ROM芯片市场，蔡明介要求倍速提高一倍，同时还要在限定的三个月之内完成，为了完成这个目标，当时团队所有开发人员从一线主管到基层员工都定下了进度表，每天核对进度，提前了会有所奖励，落后了其他人就得过来帮忙。在这种氛围下，每个人都保持高度紧张又同时要自我鞭策。最终联发科产品在预定时间上市，终于在CD-ROM市场得以超越对手。

    “坚决执行，有强烈的责任心，很多联发科创业时期形成的品质会通过老人言传身教的传下来。”员工胡玉玲告诉记者，联发科最早在北京的主体是2006年底收购的博动科技，胡玉玲正是博动的老员工之一。被联发科收购之后，博动老员工才深深感觉到执行力的差距和文化的差异。

    在胡玉玲原来的概念中，开发人员每周只要提交一个测试版本，但是并购初期，从台湾派过来的联发科员工王祥明带着十几个员工每周可以提交100多个版本。“原来内地的公司都没有那么充裕的工作量，开发人员每周一个版本任务也能完成，但是在联发科就会有很多项目，任务量就变大了，这种情况要保证工作完成就要想办法，王祥明告诉大家可以通过编写一些程序让版本自动跑，自我检测。”胡玉玲说，这样工作效率就有很大提高，而且在这种氛围内，看到台湾员工如此敬业，会不自觉被同化，而由于执行力和工作效率高，联发科每个人平均产生的价值比一般公司高很多。

    对于任何高科技企业来说，创新都是非常重要的品质，联发科也不例外。在这里，从来没有人会对你说，“嘿，小伙子，你要这样做”。工程师出身的蔡明介，一样也讨厌条条框框的束缚，因此联发科的传统是只交代任务应该达到的目标。而对待错误，蔡明介也是十分宽容：允许犯错误，但更重要的是能够从错误中学习。

    “我们每次做业务研究，都会提出假设，然后把它记录下来，比如假设这个产品未来几年市场可以有多大。”喻铭铎说。在计划推进一段时间之后，会回头去看当初的假设是什么，假设和现在的实际情况是否符合，为什么不一样，都要总结下来作为经验。

    “对于IC设计公司来说，总结经验对公司是相当有价值的。比如手机软件的开发非常复杂，如果把这方面的教训总结出来，这对公司才是最宝贵的。”蔡明介曾如是说。

    联发科正在学习如何当好一个产业的老大。“当企业有机会往前走时，就尽量往前走。尤其是公司规模大了之后，一定要更早切入才能取得更大的成功。”喻铭铎表示，“太早切入有一定风险，但如果市场起来的时机让领先者与追随者间有很大的差距，那么领先者就可以占有主导性市场份额，获得最高投资回报。”

    联发科在开发CD-ROM时，远远落后松下、飞利浦等大品牌，但随着技术和资源的日益积累，在DVD-ROM时期已经开始领先对手介入新技术，而目前在下一代DVD技术中，联发科则更早投入研发蓝光DVD芯片。

    与此同时，蔡明介还试图为联发科导入另一种发展观。“台湾厂商??必须强调全球观以及全球资源。”在蔡明介看来，联发科的营业额增长之所以要低于世界前十大芯片设计公司的平均增长率，是由于联发科的大部分业绩来自于寻找新产品，从头逐渐建立产品线，而美国公司更倾向于采取并购方式，整合获得更快成长，所以美国公司开发新产品领域以及新产品推出速度和数量都要好于联发科。

    “要从事先进研发，可能还是要并购美国、欧洲甚至日韩团队。”喻铭铎说。联发科为了强化数码相机专用LSI业务，于2007年4月收购了生产数码相机用ASSP的美国NuCORE Technology公司；五个月后，2007年9月10日，联发科又以3.5亿美元现金并购了美国亚德诺（ADI）旗下的手机芯片产品线相关的有形及无形资产以及团队。