如果你是一家大企业的CEO，你可能会常常认为实现内生性的利润增长很困难。你总在担心自己的市场有朝一日会遭到新进入者的侵蚀，觉得仅靠现有产品、现有市场很难实现利润的大幅增长，因此想从新产品、新市场上寻求突破。但是，本文的观点可能会让你改变看法。

作者指出，对于很多占据着市场领先地位的大企业来说，它们手中握有大量的客户信息，只要对这些信息善加利用，就可以轻松地实现内生性增长。这一得天独厚的在位优势——庞大的客户数据库，是任何进攻者都无法企及的。这意味着你比进攻者更了解现有客户的各种需求，也更清楚服务这些客户能为公司带来多少利润，因此可以更合理地配置资源来获取并留住利润贡献度最高的客户。最重要的是，入侵者要模仿你的产品特色和功能相对容易，但你对客户细分市场的需求和利润贡献度的深入了解，却是它们难以掌握的。

要发挥在位优势，首先得转变思路。你不能再像以前那样按产品类别和地域来划分市场，而是要按需求划分客户细分市场，并将其作为你的战略基石；而且，你要有一个能反映利润贡献度的会计系统，这个系统要把在销售、营销、服务和研发上的投入视为能提高目标细分市场利润水平的投资，而不是将其视作可以平均分摊到所有客户身上的成本。

作者以墨西哥水泥公司的发展历程为原型，撰写了一个化名Mix C-Ment公司的例子，详细演示了公司对不同客户细分市场（根据客户对产品性能、营销支持和技术服务的不同需求来逐级细分）的差异化投资是如何一步步提高公司利润的。从这个简化示例中可以看出，在实行了以客户细分市场为导向的新销售方法后，公司的利润要比采用传统方法时翻了一番还多。事实上，这种做法也正是墨西哥水泥成为全球最大预拌混凝土生产商的主要原因之一。

要发掘出在位优势，作者建议先从建立客户细分市场数据库入手。这个数据库不必从头开始建立，因为这样做的工程会过于浩大，很难及时完成。企业可以从分析现有数据库入手，逐渐构建更精细、规模更大的数据库。而且，在一开始不必过于追求数据的精确性，只要做到大体上准确即可。

在建好客户细分市场数据库后，企业就应当按照利润贡献度高低对客户进行排序，并将重点放在对公司利润贡献最高的20%客户和对公司利润贡献最低的20%客户身上。据作者的有关统计，前者为公司带来的利润高达公司年利润总额的150%以上，而后者给公司造成的损失则与公司的年利润总额相当。对公司利润贡献最高的20%客户只要流失一个，公司可能就要争取大约10～25个利润贡献度一般的新客户才能弥补这一损失。因此，公司要千方百计尽力避免利润贡献度最高的客户流失，同时减少会侵蚀利润的客户所造成的损失。

接下来，你要先确定出候选客户细分市场，然后再根据客户的需求做更严格的市场细分，并按照所得出的细分市场对公司数据进行分类，然后你就可以着手建立相关的业务单元了。这时，你不必从头开始创造一套全新的组织结构，而且也应当像建立客户细分市场数据库时一样，稳扎稳打，逐步推进。随着时间的推移，公司会逐渐形成以客户为中心的动态信息系统和以细分市场为基础的结构。二者相互结合，会使各个客户细分市场的需求和业务情况更加准确，公司的高管团队便能据此进行更明智的资源投资，实现利润增长。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2009年7月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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