从个人能力转向系统力量

成立近5年来，在公司的600多个工业设计案例中，北京奥运地铁票务系统的设计无疑对洛可可有着标志性意义。2006年，三星集团获得了奥运票务系统的总承包商资格，并选择洛可可承担北京地铁8号线、10号线票务系统中的买票、检票、查询等系统的工业设计任务。准备了一个半月之后，贾伟前去第一次提案，但是他的激情并没有感染对方，对方告诉他，“你太不系统了，做不了这么大的奥运项目。”

贾伟开始明白，仅仅依靠个人的力量很难做大，应该利用系统性流程平台，“没有平台的话，所有的东西都是从无到有去做，有了平台就可以积累。”他开始在公司内部建立起包括头脑风暴平台、创意转换平台、需求研究平台、研发平台等，到2008年流程平台已经达到了37个。这样一来，“创意的每一步都有结果，可视化、系统化，而不是留在个人的脑子里。”

这一案例为洛可可打出了名气，包括香港、上海、南京、天津、杭州等很多城市的地铁项目也顺利拿下。而贾伟认为更大的意义并不在于扩展了多少客户，关键是“公司开始从小作坊迈向现代化的提供战略研究服务的设计管理公司”，“创意的确能提升财富和价值，但如果没有系统性，创意的价值就会大打折扣。”

2007年以前，洛可可每年的收入均未突破1,000万元，之后则进入了快速发展阶段，每年增长都超过了100%。包括西门子、诺基亚、松下在内的很多跨国公司都成为洛可可的客户，目前其客户中30%为跨国公司，其余则是包括海尔集团等在内的本土企业。

这些大公司客户看重的是洛可可拥有一套对于市场战略和消费者的研究方法。贾伟表示，“设计的核心不是灵感，而是研究。”在接受每一个客户的项目之后，洛可可并不急于去设计产品，而是从消费者、企业、产品三个层面进行研究，为客户提出未来5年的产品设计战略报告。“1份长期战略报告，价值可能高于30个独立设计的产品项目。”他认为，许多企业不缺产品，缺的是对消费者内心和未来需求的把握。

中国的工业设计市场竞争也越来越激烈，不同于行业里大多数对手的项目签约方式，洛可可与很多客户都保持长期合作关系，因而竞争压力相对较小。2008年，洛可可承担的工业设计项目达到了近300个，最多时一个月要同时运作80多个项目。

随着公司逐步发展，有不少风险投资机构开始找到贾伟。不过，包括工业设计在内许多创意产业中的企业都是典型的轻资产模式，“资产主要就是人，房子也是租的。盈利模式也很难复制。”这种担忧使得投资人还有一些犹豫，“我们要找到一种利润点更多的模式。”

目前，洛可可正在进行探索，试图摆脱单一的委托设计模式。贾伟认为，设计公司可以触类旁通，在每一个客户项目中都能产生新的发明，因此洛可可正在筹划建设专利池，准备通过专利整合、专利嫁接、专利销售等，将发明专利提供给更多行业的客户，“用知识产权获得销售提成”。比如公司在医疗行业上的防水专利，就可能应用到家电、仪器等领域。对工业设计充满热情的贾伟，很看好洛可可的发展空间，“创意产业不能简单看作一个产业，而是一个杠杆，必须要跟其他产业结合，才能翘动更大的产业。”

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