无论是数据传输高速化，汽车动力低成本化，还是除尘方式清洁化，合适的创新总能为企业带来巨大利润。然而，当今全球市场瞬息万变，研发资源又极为有限，企业生存尚且困难，创新更是举步维艰。
然而，让全球经济疲软的这股风潮也能为创新指明新的方向。最近在沃顿商学院麦克技术创新中心（Mack Center for Technological Innovation）举行的一次会议上，学术界和商业界人士纷纷表示，与其重新开始，企业不如跳出窠臼，挖掘“创新网络”市场。
"创新网络"指的是由公司外部人员、机构或企业组成的网络体系，旨在帮助企业解决问题或提供创意。尽管企业之间的联盟和战略合作已经有几百年的历史了，专家们认为，此种联系在当今世界显得尤为重要。
会议发言人，马萨诸塞州的创新激励公司（InnoCentive）总裁和首席执行官德维恩·斯普拉德林（Dwayne Spradlin）说，关键在于要有不同的想法。把有创新想法的人聚集到一起，目的是为了做到更好、更快、更有效益……在这种经济氛围下，从全新的角度思考创新过程以及业务重组，对企业来说，这种机会非常可贵。”
此次会议的主题定为“创新网络：新视角、开放思维和管理模式”（Innovation Networks: New Insights, Open Questions and Management Fashions,"）。会议就创新网络的优势，以及企业如何管理外部合作者等问题进行了探讨。虽然与会者一致认为，跳出原有的思维模式和关注点对企业是有利的，但是如何在创新网络上取得更大的成功，仍然是一个难题。对企业而言，接受外来创新并不容易，他们往往不懂得有效利用网络来获得最大收益。与会者达成的共识是，企业必须改变自身企业文化，来确保网络创新利益最大化。
会议组织者和麦克技术创新中心负责人之一，沃顿商学院管理学教授哈比·辛格（Harbir Singh）说，尽管联盟和合作非常重要，但是实际成功率只有40%。他反问与会者，“为什么成功率这么低？如何才能超过40%？”
建立外部网络，也就是辛格所指的“企业延伸”，而不至于偏离企业核心，让企业为此绞尽脑汁。辛格认为，“为了确保外部延伸成功，企业应该在合作与网络发展能力上进行投资。但是，以‘企业核心’为本，又强调企业核心至上，合作与网络发展能力次之……归根结底，是资源分享与资源保护之间的矛盾。”
哈佛商学院教授，与会嘉宾仁杰·古拉提（Ranjay Gulati）认为，合作必然导致一些根本问题的产生。他说，“你会问，我是谁？公司是什么？‘我们’是谁？‘他们’又是谁？我们在和谁竞争？和谁合作？谁是好人，谁是坏人？”
尽管如此，事实证明这一切都是值得的。在宝洁公司（Procter & Gamble）任职多年的知识创新副总裁，拉里·休斯顿（Larry Huston）通过战略联盟与合作将公司的创新生产力提高了60%。休斯顿创立并领导了宝洁的“联合与发展战略”，其中涉及上百位外部研发合作者。该战略假定，对于每一位宝洁的科学家所做的工作，公司外部都会有200位从事类似工作的人员。休斯顿说，有了这种理念，企业的智力资产不再只是“怎么做”，还包括“认识谁”。结果是：400多种新产品创造出超过10亿的收入---其中大部分来自于与公司外部的合作。比如，2007年，共有186家企业参与了 125种上市新产品的运作。休斯顿说，“从本质上说，企业的概念被更新为由180万员工所组成的机构。你要做的就是建立起一个良好的基础结构，与其他人一起创新。”
"从发明到联合"
作为俄亥俄州辛辛那提的4iNNO咨询公司的执行董事，麦克技术创新中心的高级人员，休斯顿帮助企业重新制定创新发展计划，并开拓网络市场。他说，“大多数企业强调的是企业智商，而我们考虑的是从发明向联合的转变。”
创新激励公司的斯普拉德林提供了不同的视角，“在你看来，实验室是你的整个世界，还是整个世界是你的实验室？”
对创新激励公司来说，答案显然是后者。该公司的基本原则是把问题抛给市场，然后看看反馈是什么。企业、协会或机构组织给出一个难题，然后对能够提供最佳解决办法的人给予物质奖励。斯普拉德林说，“抛出问题，同时提供物质激励，你就可以刺激大众踊跃思考解决办法。”
