创新激励公司宣称，该公司目前拥有来自全球200个国家的175,000位“解决者”。其中90%是个人，10%是机构，60%拥有硕士或博士头衔。去年，约有50%发表在该公司网站上的“难题”得到了实际解决。
斯普拉德林说，学术界针对赢得创新公司奖励的解决者做了一个调查，其结果“令人吃惊但又合情合理”。“调查结果显示……大多数解决者的专业背景与难题“相差不过六个领域”。“这就是说，要是贵公司化学实验室的斯坦福博士生们能解决这些问题，有可能早就被他们攻克了。”
有例子为证：1989年，埃克森·瓦尔迪兹号（the Exxon Valdez）溢油事故发生二十年之后，威廉王子海湾（Prince William Sound）的海底仍残留着多达8万桶石油，这些石油被副极地气温冻结而无法被抽到海面。此次溢油事故之后议会设立了溢油防治技术研究所（The Oil Spill Recovery Institute）。2007年，该研究所与创新激励公司合作，试图在2万美元的有限预算内解决这个困扰全球石油专家的难题。三个月后，来自中西部的一名建筑工程师找到了解决办法。他假设不停振动石油会保持其半流动状态，如同浇筑水泥。基于此，他的建议是，改造抽油设备，让石油不停振动，抽油就可以顺利进行。事实证明果然如此。
斯普拉德林说，“把问题抛给别人，你需要的只是不同的思维方式。现在的机构还不懂得这样做。因此，创新网络的作用才会如此强大。”
会议发言人，美国默克公司（Merck）全球许可和外部研究高级副总裁迈尔文·特纳（Mervyn Turner）也认为集体的力量非常强大。这个新泽西州的制药业巨头每年与全球其他企业形成的战略合作与联盟共有几十个。特纳说，“要寻找创新机会，了解创新的含义，企业就必须拓宽视野。对全球性创新持欢迎态度，而不是抵制。”
特纳补充说，要充分利用外部网络，企业自身必须足够强大。“我们的结论是，要想把握好外部机会，企业自身必须有很强的研发能力。”他说，每年6千个外部机会中，企业能够利用的只有45或50个。“每年，我们大约要对6千个机会说‘不’…企业需要优秀的机构来帮助做出选择，通过合作发展企业能力…并且有条不紊地对整个过程开展评估。”
在航空及国防产业，一个合同对企业造成的有利或不利的影响往往长达几十年之久，企业对网络的管理显得尤为重要。佛罗里达州的PCE投资银行负责航空及国防业务的麦克·朗曼（Michael Langman）说，“在航空及国防工业领域，每一家企业都有联盟伙伴，并对联盟进行管理。”他说，在航空及国防产业，外部网络通常取代了内部创新。“合作式竞争是必然，因为开发新一代机型的成本太高了。”
企业依赖跨越多个国家的“风险共享合作联盟”来满足产业发展的需求。比如，美国雷神公司（Raytheon）通过组织全美64家企业形成的联盟最终赢得了价值11.2亿美元的合约。
朗曼说，“网络管理相当重要。它是制胜的法宝。如果一家航空公司购买了707，那么在20或30年后它才有可能购买新一代机型……在国防工业，同样如此。如果不加入网络，你的企业就有可能停滞发展二十年。这与时尚或消费产品大不相同。”
创新网络不仅要求企业进行有效的管理，还需要企业持有远见---有时候还必须改变企业文化。通用电气公司（GE）的情况正是如此。通用电气认识到保持竞争优势的必要性，于是开始系统性地建立创新网络。会议发言人，通用电气全球创新策略合作负责人帕西亚·麦格拉斯（Patia McGrath）说，“通用电气在历史上并不擅长合作，而是更倾向于凭企业自身去发展。”
但是，现在整个企业上上下下都投入到了找出主要的网络参与者及确定其重要程度的工作之中。各项目组以小组为单位列出最基本的网络图，一共有五个类别：客户、竞争对手、对公司有影响力的人或机构，科学研究工作者与供应商。这些类别又被再次细分、分析并画成网络图。所有项目小组的网络图拼接起来，企业的整个网络图就变得一目了然，而如何扩展和利用网络力量的行动计划也初具雏形。
麦格拉斯说，“单个网络图看起来已经不错，而一旦拼接起来…一些重要的脉络变得清晰可见。”可借鉴之处在于：“如果这样的做法简单而经济---所投入的只是人们的时间而已---企业不妨采用。”
