本文为经理人网投稿文章，未经授权，不得转载。(作者:周爱国)

前几天，和一位来公司的客户闲聊，据他介绍，现在因为金融危机影响，福建等地的企业破产的很多。工商部门提供的数据是，每天至少有一家企业宣布破产，能参加第一次年检的企业不到30%，能有机会参加两次年间的企业不到10%。也就是说，很多企业实际上运行不到三年就收场了，可见企业经营的难度之大。但是我想，这不光是现在福建一些地方的情况，也不光是金融危机后才出现的情况，随着市场竞争的加剧，优胜劣汰是很正常的事。

任何企业都无法避免竞争。那么，在激烈竞争的环境下，什么企业才能生存下来呢？结合这些年的经营活动，加上我的思考，我觉得，企业要想永续经营必须做好三方面的工作：首先是创新，第二是供应链的管理，第三就是要有自己的品牌。可以说，这三项工作是企业永续经营的杠杆，是企业管理的重中之重，缺一不可。只要把这三项做好了，就可以撬动其它工作，带动其它工作的有序开展，让企业长久运行下去。

一、创新。

创新是一个企业赖以长久发展的基本条件。但是，创新的面到底有多宽，涉及的领域有多少，取决于每个企业实际的竞争状态和行业环境。对我们来说，因为产业的差异，跨越行业较大，不是所有行业都离不开创新，或者说在有些行业，对我们来说创新还不是当务之急。

仔细分析一下我们的现有产品。我们的产品从行业属性差异来看，可以分为三个板块:食品、饲料和肥料。饲料板块目前主要是赖氨酸和苏氨酸及玉米副产品，对这些产品来说，创新不是首要的，重要的是质量、品质和成本。作为大宗原料，创新不是最重要的竞争力。产品只要严格按照行业标准执行，质量稳定，品质保证，在目前的竞争格局下，成本领先就可以长久的立于竞争的不败之地。

食品板块就不一样了。我们的食品板块有两类产品：一是大包装味精，一是小包装味精。大包装在目前的竞争形势下，它强调的仍然是质量、品质和成本，作为大宗原料，其产品属性是一样的，暂时产品的竞争还没有到要通过创新才能生存的地步。因此，对大包装味精来说，当务之急仍然不是创新。食品板块的另一个产品小包装则大不相同，可以说没有创新，产品就难以生存。即使暂时活下来，也不可能走出去，更不可能在今后的竞争中存活下来。因为小包装产品面对的是千千万万个终端消费者，而消费者的喜好又是经常变化的，我们不可能以不变应万变还能长久生存下来。

而现实是，我们的小包装味精自2003年至2008年的五年时间,没有主动开发过一款新产品。也就是说,五年时间,市场发生了很多变化,但我们始终以不变应万变，几乎是至市场变化于不顾。  

那么，这五年时间小包装市场到底发生了哪些变化呢?至少有三大变化:

一是增加了产品类别,如鲜味王产品；

这个产品说起来也很简单，就是把含量不够99%的味精再加工成粉末，然后加入2%-3%的I+G，就成了一个新产品。而且很多厂家在宣传这个产品时都宣称，这是第二代味精，属于味精的换代产品。前一段时间，我到书店发现有一本调味品的书，也是这样介绍，说这是换代产品。现在，很多厂家都在生产，比如太太乐，价格每件都在200元以上。产品稍微一改进，成本没增加多少，附加值就高了，利润就上来了。但是，我们对这一类产品却视而不见。实际上，鲜味王在四川、重庆、福建等地都有很大的市场。像川渝两地，早晨都喜欢吃面食，就离不开这个产品，因为它融化速度快，易于快速入味。在我们本地，太太乐的这个产品也有很大市场，因为它入味快，易溶解，所以很多做凉菜的餐厅都喜欢用。而我们现在的产品和它们相比，就显得有很多不足，颗粒产品肯定不会溶解那么快，也就逐步丢失了这部分市场。

二是包装形式发生了变化,市场上出现了瓶装味精；

说到底，通过包装形式的变化来不断创新产品，对味精来说是再适合不过了。现在各厂家生产的味精都是执行同一个国家标准，质量相同，在产品本身上已经没有什么差异可以挖掘了，引进新的包装材料或形式就是一个很好的办法。因为现在的味精都是袋装，消费者买回家以后，还要装到其它容器里，否则浪费就很多，使用很不方便。如果我们能够改变包装形式，生产一种瓶装味精，避免消费者买回家再装到其他容器，就会大大方便消费者，也会因此增加产品的附加值，利润也就随之而来。

但是，这样的包装变化，对我们来说来得太迟了。在今年年初，我在小包装的年度规划里，才开始计划在今年推出瓶装味精。现在，这款产品在八月份就可以上市了，但感觉这个工作还是过于迟缓，没有专人来做。

三是包装规格不断变化,800克、2000克、2250克等新包装规格层出不穷。

味精的国家标准没有限制可以改变包装数量，这实际上就是产品创新的一个机会。而我们这几年，在包装规格上基本上刚投放市场什么样，现在还是什么样，一直墨守成规，没有在规格上有所创新。

现在，市场上很多厂家在包装规格上作文章，这不是投机取巧，而是具有行业特点的创新。像800克、2000克和2250克产品，有不少厂家在生产。但我们上半年在计划推出800克和1800克产品时，却犹疑不决，一拖再拖。当时推出这两款产品，除了是因为适应机器包装的变化，因为机器包不了2500克这种大尺寸产品，很重要的一个因素就是产品创新。因为908克产品价格已趋透明，各销售环节利润微薄，逐步丧失了再经营的积极性，成了鸡肋产品，另辟蹊径刻不容缓。通过增加800克产品，可以有效缓解竞争的压力，企业在增加利润的同时，也可以增加销售渠道的利润，是在不丧失企业利益的前提下解决了竞争问题。1800克的情况也是类似，目的就是为了在部分2500克竞争激烈的市场，逐步替代。可以说，推出新产品，就是应对市场竞争最好的办法。

类似成功的例子我们不是没有，几年前908克的推出就是一个非常成功的案例。当时，1000克产品的销量已经占到了所有小包装销量的70%，但是也和今天的908克一样，各环节没有利润，没有经营的积极性，市场开始受到竞争对手的蚕食。我们适时推出了908克产品。当时，这个规格产品市场上并不多见，但是我们敢为天下先。现在，908克已经替代了1000克成了主导产品。但是，市场竞争没有止境，现在908克又面临了新的问题，用新的包装规格解决理所当然。

再一个就是我们的肥料板块。复混肥说到底也是个品牌认知度低的产品，受行情变化影响很大。但是，如果我们在复混肥市场能够做一些创新，我认为市场的竞争格局就会发生变化，避免我们把自己置身于价格竞争之中。

前一段时间开发的花肥就很有创新意义，但是，美中不足，我们把花肥定位为送礼产品。现实中，花肥作为一种肥料，实际上是不适合送礼的。大凡礼品都要给人以尊重感，甚至物以稀为贵，越稀有越能体现对人的尊重。但是，肥料送人不具有这样的特点。谁没有收过别人礼物，但我们收到过几份肥料的礼物呢？花肥的创新很好，只是不应该作为礼物，而是应该作为一款产品来推广。现在，物质生活提高了，人人家里都有几盆花，但是如何养花不是每个人都懂，而且最麻烦的是现在还没有一款这样的产品来帮助消费者给花施肥，很多人买回了花，没多久就死了。应该说，这个产品的市场机会是很大的。

当然，我们的花肥作为一款创新产品推广还需要做一些改动。现在的包装精致是够精致，但是太大了，应该换一个小瓶子包装。换多大的合适呢？应以当年能用完为限。现在的包装，那么大的一个瓶子，因为每盆花用量少，买一瓶至少要用几年。这样的话，产品没用完呢，可能已经过期了。产品一过期，就会影响实际的施肥效果，最终会影响到产品本身的质量。消费者对产品质量一旦发生质疑，产品的寿命也就不长了。

总之，我们现有的产品里，小包装和复混肥有很多可以创新的地方，值得我们花精力去挖掘。对这两个产品，公司应该给予更多的支持和关注，而不是限制。实际想一想，有哪个产品能长盛不衰呢？产品也和人一样，有它的生命周期。所以，更新换代是必然的。

二、供应链管理

在军事上有一个共识，仗打的是后勤保障。同样，作为企业来讲，竞争的最后可能拼的就是供应链。谁的供应链有优势，比对手更高效，说就会最终在竞争中脱颖而出。

对于一个企业来说，供应链分为两部分:一是上游供应链，二是下游供应链。上游供应链是指为生产的正常运转提供原材物料的供应工作。下游供应链是指将产品提供给客户的供应工作。

但是，多年来，我们在供应链的管理上存在着三大偏差:

一是重上游供应链,轻下游供应链；

这几年，企业的发展很大程度上得意于不断增加的新项目。每上一个新项目，就成功一个，就让企业跨上一个新台阶。这种发展格局，决定了我们自觉或不自觉的养成了一种重生产的思维定势。所以，我们说到底是一个生产型的企业。因此，习惯上重视上游供应链，因为上游供应链是否顺畅直接影响了正常的生产秩序。但是，却没人或很少有人关注下游供应链是否顺畅。下游供应链出现问题，我们往往是作为个案来解决，不会从我们的管理系统来考虑。甚至有时候，下游供应链出现问题了，我们会有意无意的以成本做借口来推脱。当我们把下游供应链问题的解决上升为成本问题的时候，往往意味着实际上可以不解决了。

前一段时间，我介绍蒙牛的物流速度是以小时计算的，而我们多少年了总是以天来计算。很多人不理解，以为蒙牛和我们不属于一个行业，它的下游供应链的要求实际上是行业属性决定的，因为酸奶就是几天保质期。这是我们想当然了。我说的蒙牛的下游供应链的速度是指它的奶粉，蒙牛的奶粉给客户的交货速度是以小时计算的。里面不存在保质期的问题。实际上，奶粉的保质期和味精应该是接近的，至少还没有到必须以小时来计算交货时间的程度。但是，蒙牛为什么要这样做？我想，这就是蒙牛发展速度快的原因。蒙牛能跑出火箭的速度，不只是企业规模，背后支撑它的首先是下游供应链的速度。

二是重主导产业的上游供应链,轻附属产业的上游供应链；

作为大包装附属产品的小包装产品，现在断货已经是家常便饭了，这也是客户对我们投诉最多的问题。而断货的原因总是包装袋跟不上了。不是包装袋出现了质量问题影响正常生产，就是包装袋的交货迟缓，出现断货。总之，感觉一直以来总有解决不了的问题，而且是同一个问题：包装材料。试想，如果赖氨酸或者大包装味精的包装出现问题会是什么样？毫无疑问要停产。主产品一旦停产，问题就大了，从上至下都会高度关注，甚至就是一个事故。但是小包装的停产却稀松平常，几乎是常有的事，知道的人不少，但关注的人不多，解决的人更少。所以，大家就感觉小包装的断货问题是解决不了的，长此以往大家可能也就见怪不怪，不以为是问题了。这就太可怕了！

三是重主导产业的下游供应链,轻附属产业的下游供应链。

地处宁夏这样一个西部偏远地区，经常受到物流影响，应该说这没什么可奇怪的，这是地域的局限性。但是，每当下游供应链出现问题时，我们多年来的解决思路都是先保住产品，再保附属产品。这个思路对回笼资金，确保资金链来说，是非常必要的。但是，它并不意味着非得影响附属产品的供应。以小包装为例，它基本上都是在西北市场销售，都是汽运，不会挤占物流指标，应该说不会受到大的物流环境的影响。但事实并非如此。因为我们过于关注主产品的下游供应链，所以附属产品的供应链往往问题较多。现在，小包装的客户对我们意见最大的就是经常会出现断货。不是车找不上就是没货。没货是包装问题，没车呢？前一段时间，有个奇怪现象，找不上车的时候，只要我出面找物流部经理，马上就会有车了。我估计是具体办事人员的职权问题，可能对价格控制过死，他做不了主。而且往往越是新市场，断货越严重，越不重视。谁都希望整车发运，但是，对新市场来说，刚开始不可能整车提货，小包装毕竟不是大宗原料，量很有限。说到底，我觉得还是重视程度问题。

但是，同样是供应链问题，上游供应链和下游供应链对企业的贡献是不一样的。上游供应琏永远都是资金支出,不会产生收入，它体现的是资金占用，体现的是成本。相反,下游供应琏却永远是收入的来源，它不仅会产生收入，最重要的是还产生利润，因为货物只要卖出去才有利润。所以，下游供应链体现的是收入，是企业发展的基础。试想，如果没有了收入来源,还有资金支出的必要吗?还能支出资金吗?孰轻孰重,我们必须搞清楚。

总之，下游供应链的背后是企业的资金链，下游供应链的中断就意味着企业资金链的中断，其严重性和重要性可想而知。

三、品牌

我们现有的三个业务板块抛开行业属性，从产品的属性来划分,实际上只有两类:一是大宗原料,二是品牌产品。大宗原料涵盖了大包装味精、赖氨酸、玉米副产品和复混肥这几类产品,它们的共同特点是:对品牌的要求相对较弱,重在价格、服务和信誉。甚至可以说，价格是一剑封喉的决定因素。品牌产品主要是指小包装味精和鸡精。当然，如果运作得当，品牌产品实际上也包括像花肥这类创新产品。

在经营理念上，大宗原料需要的是商人思维，品牌产品需要的是营销思维，二者的市场运作有本质的不同。什么是商人思维？就是以商人做生意的思维模式来销售产品，它突出的特点就是精明，密切关注行情变化和市场动态，价格高的时候大量出货，最大限度赚取高额利润；价格低的时候，适时惜售，最大限度减少企业损失。同时，在价格低的时候，捕捉时机，通过积极运作，努力把价格逐步上调，然后陆续出货，实现利润最大化。营销思维则不同，它要通过品牌运作，才能实现产品的增值，提高品牌的溢价能力。

品牌的溢价能力大家都知道，也是梦寐以求。但是，真正到了要做品牌的时候，我们往往是说得多，实际做的少。2005年，我曾建议公司要尽快实施味精的品牌战略。因为当时国内的老品牌像莲花、红梅已经开始走下坡路，一些后起的规模比老品牌大很多的企业，如梅花、福瑞等，还没有开始运作品牌，我们应该抓住时机，在行业洗牌前打造自己的品牌。当时还没有哪一家味精企业在中央电视台打广告，新的一轮行业洗牌还没有开始，对我们来说是个机会。从其他行业的竞争来看，每一轮行业洗牌的背后，往往孕育着品牌的洗牌。可惜我们迟迟未动。

现在，回过头再看味精行业竞争。梅花自去年开始由倪萍做形象代言人，在中央电视台开始投入广告了，而且赞助二套的《天天饮食》栏目。自从它上了广告后，小包装的价格每吨上调了2000元。这个价差基本上是和我们产品的价差，一下子和我们的产品拉开了距离。在今年，福瑞不声不响，也突然在央视投了广告，而且请了香港影星赵雅芝做形象代言。实际上，在很多市场我们还看不到福瑞的小包装，但是几乎全国人民都看到它的广告了。这就说明，兵无常势，水无常形，营销无定式。我们可以在产品铺到市场后再投入广告，也可以像蒙牛那样先做品牌再建工厂，都不失为一个办法。

再看我们自己。在今年年初，我们因为收购红梅问题代价太大，觉得与其花费一个亿买别人的品牌，还不如用一个亿打造自己的品牌，很有气魄。但是时至今日，我们在品牌运作上实际做了多少工作呢？别说两个亿了，就是年初规划的2000万元，现在时间早已经过去了近70%了，实际投入还不到7%，只听楼梯响不见人下来。这样下去，员工会觉得公司做品牌也只是说说而已，不可能去投入。有时候想，这几年公司为了上一个项目，一下子投入几个亿也没见费多少劲，为什么要打造自己的品牌花个2000万就会那么难呢？雅克V9为什么能在短期内火起来，畅销全国，就是敢于在四个月内向央视集中投放了2000万元。要知道，设备投入再多，规模再大，那都是资金占用，都是增加成本，但是，在品牌上投入的每一分钱都是投资。设备的投入是会随着时间的递延，资产逐步减少，不会实现增值。而品牌作为一种无形资产正好相反，它是随着时间的推移逐渐增值的。为什么可口可乐敢说它的工厂如果被一把大火烧掉了，用不了多久就会重新建起来。有形的资产被毁灭了，无形的资产照样产生价值，这就是品牌投资的魅力。试想，如果我们的工厂有一天突然着火了，我们能够马上恢复生产吗？到那时候，再庞大的固定资产都会在一夜之间灰飞烟灭了。所以，我们要运作品牌，不能永远是雷声大雨点小，要真正从思想认识上把品牌运作当成企业的战略来看待。

因为在认识上就没有到位，我们在实际投入时，决定是否投入考虑最多的首先是价格，而不是效果。实际上，对于品牌传播来说，效果是第一位的。如果效果不好，再便宜的价格也是浪费。反过来，如果效果好，即使价格高一点，因为它的到达率和覆盖面高，完全可以摊薄成本。品牌传播我们要考虑单位到达成本。为什么现在有的人说有一半广告费都被浪费了，但又不知道浪费在哪里了呢？原因就在这里。像上半年我们在固原投放的那100块出租车后视窗广告，可能费用很低，只是花了个制作费，但是到目前为止，我们的无激素鸡精都没有在那里投放，这些便宜很多的广告等于是全部打了水漂。所以，我们对品牌宣传首先要考虑它的效果，而不是成本。

同时，品牌运作我们也要知道在哪里投放广告最合适。我觉得，这几年企业快速成长，我们取得了很多骄人的业绩。但是，也因为我们有了太多的成功，在决策时往往过于自信，认为品牌运作不就是投几个广告吗？容易把问题想得太简单。但实际上，我们这几年的成绩基本上都是在大宗原料上取得的，品牌运作上我们毫无成绩可言。但尽管如此，我们因为做得太成功了，往往把品牌运作太想当然，不去仔细分析和研究。为什么国内大规模的味精生产厂家味精的品牌都不如分装厂做得有声有色呢？就是因为我们更多的是商人思维，缺少营销思维。这也就是为什么味精生产厂家，尤其是大厂，鸡精都做得不如那些不生产味精的企业成功的原因。实际上，品牌运作肯定要投入，但并不是一定要投入很大代价，这就需要我们把握好投放技巧和策略。按照舒尔茨的整合营销理念，我们要选择离消费者最近的地方和他们做信息沟通，只有这样，我们的投入才不会浪费。哪些是和消费者最近的地方呢？就目前而言，一个不容忽视的场所就是商超，那里是我们竞争的最好战场，但是我们对商超的广告投入极不重视。今年上半年，我们计划在银川几个主要商超投入一部分广告，拉近和消费者的距离，提升销量。但方案报上去后，到今天都还没有投一分钱。可以说，商超的广告位都是稀缺资源，不是我们什麽时候想要就会有。有的时候举棋不定，等你想要了，可能早都名花有主了，错过了机会。这种事情经历的一多，下面做事的人就没了工作热情，也就不会再费劲去琢磨如何把工作干好，就等着领导拍板，领导说干就干，说不敢就算了。

总之，我们现在实际并没有真正把品牌当成战略来对待，而且决策时往往首先考虑的不是效果而是成本，也不知道到底在哪里投放合适。最终的结果是，广告也投了，钱也花了，但不一定能够达到预期效果。

毋庸置疑，企业能够永续经营是每一个创业者的梦想，但能否实现取决于很多因素。无论我们总结出多少因素，最重要的还是创新、供应链管理和品牌。这三项须臾不可或缺，在企业的发展中有着其他因素无法替代的杠杆作用。有了这些杠杆，我们的工作才会提纲挈领，牵一发而动全局，实现企业的持续改善，最终长盛不衰，成为百年老店。