人啊人

为了进入陌生的冰（箱）洗（衣机）领域、构建白电王国，美的从2003年起就决意采以并购而不是自建策略。2004年以来，美的收购重组了重庆通用、荣事达、华凌、小天鹅等多个具有国企背景的企业。如方洪波所说，“2004年的时候，我们还没有冰洗业务，但也就是五年的时间，美的已经成为白电领域里唯一能与海尔抗衡的企业。看看美的的几大产业：商用空调，我们是毫无疑问的第一；家用空调是第二；冰箱除了海尔，我们在规模上已经超越了很多老牌，新飞美菱科龙；洗衣机也一样，除了海尔，稳稳地位居第二。”

"我们都已经习惯了，几乎每一次收购，都会有员工闹事，甚至群体性事件。"美的收购华凌时，曾发生过一名员工站在楼顶要往下跳的事情；在合肥，当美的进驻荣事达曾经有一两千人闹事，拿着棍棒，甚至有一个人直接把一把刀放在了总裁桌上；之后在小天鹅发生的事情有过之无不及。闹事整整持续了一个多月，高峰的时候甚至有一名女职工喝了药，抱住小天鹅的总裁要同归于尽。

这些闹事都与美的进驻后，将从前的利益结构打破有关。“在中国做并购真的不容易，尤其是并购国有企业。你必须把他们的人都要换掉，换思维往往是最难的。”

在方洪波看来，小天鹅以前的压力机制不完整、责任不清晰，换掉一些人实属必然。美的人无法忍受这样的情形：小天鹅里的一些人不来上班，已经在外创业或有新工作，可工资照发。美的集团品牌总监董小华抱怨，小天鹅的国企文化、国企思维总是缺少基本的压力感和紧迫感，让人发愁。关于这一点，方洪波举了一个他遇到的例子。小天鹅每天四点半就下班。有一次方去无锡，还在上班，司机就跟他说，“方总，我要下班了，把你撂在哪哪我就不管了。如果你要用车，你就要写个东西，把我的加班费算好。”这让方洪波感到匪夷所思。

美的的变革逐渐变得激进起来。在进驻3个月之后，美的调整了三十几个中层的工资，“他们基本不干什么活，但每月却还有六七千元的工资，我们认为太高了。”将他们的工资减半。方洪波认为此举已经给足面子了。但这简直是捅了马蜂窝，许多人怒不可遏，跑到人力资源总监李力那里纠缠，大吵大闹。

除了这些之外，美的还对原有的人员进行了一些撤换。因为他们很多都在小天鹅里呆了十几年，已经形成了一套固定的工作思路和方法，很难接受美的的文化和思维。

其中就包括当时任小天鹅营销总经理的焦为民。方洪波说，“其实他人很好，素质很高，工作也很努力。”

那为什么要换呢？“因为我认为，他没有怎样做好市场有一个清晰的思路，缺乏敏锐判断的能力去迅速解决问题。”

焦为民每天工作都很勤奋，经常晚上十一点才离开公司，很辛苦开会，批很多的文件。但方洪波认为，“我们美的不是这样做的。那些要放权给下面去做。你要做的就是怎样判断主要问题，看到问题怎么去解决。”

当时小天鹅营销方面的主要问题，方认为是销售的结构。在几大卖场，国美苏宁永乐五星的销售，差不多占到了小天鹅销售的50%。这种结构是美的所绝对不允许的，美的要求销售渠道的结构一定要平衡。大卖场主要在一级市场，除此之外，还必须要有区域卖场，有专业的渠道，专卖店，另外还有超市。“如果过于集中在大卖场，就会导致企业缺乏渠道的控制能力。”让方洪波恼火的是，在三四级市场，小天鹅的销售没人管、没人问。收购之后，方特意跑一些乡镇的市场去看。发现很多乡镇，都卖小天鹅。但是经销商说，他们从来没有见过小天鹅的人，不知道小天鹅的人都长什么样。

方认为小天鹅的另一个问题是渠道的链条太长。以家电下乡为例，产品如果卖到最终的消费者手里边，发票通常要开四次到五次。“工厂开给大的代理商，然后大代理商开给区域代理商，然后区域代理商再开给乡镇或是县上的经销商，这些经销商才真正将产品卖给农民。”

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