方洪波亲自跑了几次市场，又暗中观察焦为民的工作思路与风路，三个月后，决定换掉焦。“营销是美的的强项。不换他我就无法解决美的的营销机制进入到小天鹅的问题。”

焦为民的离职导致了大量营销公司员工离开。有人觉得美的的做法有待商榷。一名前小天鹅的员工表示，“确实小天鹅有很多方面确实不那么好那么妥当。但也并非一无是处。否则，它不能一直都盈利，而且还能取得那样突出的业绩。改变可以，但是能不能慢慢来，逐步让人有个接受的过程呢？”

不过，上海卓跃管理咨询公司首席顾问庞亚辉却并不这样认为，他举出美的整合荣事达的例子。当初美的也是强势进入的荣事达，也发生过工人罢工、员工对抗、企业文化融合等一系列问题，之后荣事达的高管几乎全部离职，企业几乎全由美的派出人员管理。但经过一个阶段的整合后，荣事达品牌所属的冰箱和洗衣机销售提升都比较快，并巩固了国产洗衣机第三的市场位置。

白电帝国的并购路

或许我们可以理解美的的迫切。方洪波说，从全球来看，白电早已经是一个劳动密集型的产业了，在发达国家失去了发展的基础，都在向中国转移，关键是哪家中国企业可以抓住这个机会。美的的目标，就是要借机成为全球领先的白电制造企业。在这次接受本刊专访时，方认为中国家电企业的竞争力仍然系于“大规模、低成本”，对于其他某些家电企业声称要进行的商业模式创新，方表示不以为然。

但在2004年开展收购扩张之前，美的的优势主要集中在空调和小家电领域，在大白电的另两大领域——冰箱和洗衣机方面，美的几为空白。

2001年，美的先进入冰箱行业。最初是先尝试着让浙江的小厂做了几万台的OEM，“观察环境的变化，做一些准备。”随后在2003年，开始找寻并购的对象，方洪波称那段时间他几乎走访遍了国内的冰箱企业。当时，国退民进的呼声很高，很多地方国企，特别是竞争性行业的企业都在叫卖。

"也没有太大选择余地，就是不断地在谈。"包括新飞、科龙，都曾经谈过，之后是美菱。“当时格林柯尔也在同时与美菱谈，最后占了上风，我们没有谈成。”于是美的转头开始与荣事达谈判。

2004年5月，美的集团通过收购美国美泰克公司多家海外子公司，从而曲线持有荣事达中美合资公司50.5%的股权，正式入主荣事达。很快，美的集团旗下美的国际又以2.345亿元向广州国际集团收购了华凌42.4%的股权。

在方洪波的回忆中，收购华凌和荣事达都并非是美的的刻意计划，而是恰巧有了合适的收购对象，便一同收了。这两项收购让美的成功进入到两个自身的弱势领域——华凌除了空调业务，还有30万台的冰箱产能；荣事达主业为洗衣机，但与美泰克合资企业中也有50万台的冰箱产能。

在美的入主之前，这两家企业都持续亏损。其中2004年上半年华凌便亏损4463万元，至美的收购时，其每股资产净值只有0.244元了。“华凌当时的产值只有十几亿，它的冰箱不超过三十万台，空调也不超过三十万台。”在进入美的体系之后，美的先后投入了一些生产改造，如今华凌两个厂的空调生产已达到了两百多万台，冰箱也达到了七八十万台。与此同时，“荣事达我们进去时产值二十亿还不到，去年已经大概做到八十亿了”。

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