文化和战略适配性的挑战
然而，联想企业文化与战略方向的高度适配，在2000年遇到了挑战。2001年，联想被分拆成从事品牌运作的联想集团和从事代理分销业务的神州数码，提出了野心勃勃的发展计划，要成为“国际化的联想、服务的联想、高科技的联想”，开始大规模地进军手持设备、IT服务、互联网运营等多个领域。但是，联想集团的企业文化仍然是强调纪律、速度和效率的制造业文化，用做PC的思路去运作互联网和IT服务业务，结果遭受了惨重的失败。
2004年，大规模收缩战线的联想集团做了一次战略性的大裁员，这又让过去温情脉脉的家庭式文化发生了根本动摇。当时，联想在并未与员工进行充分沟通的情况下实行强制裁员，手段过于生硬，让员工失去了家的感觉，发出了“联想不是我的家”的感慨。
正在联想需要重新梳理企业文化、重构企业价值观的关键时刻，却又面临收购IBM PC的巨大挑战。除了在业务方面的挑战之外，企业文化融合的挑战更加艰巨。这种挑战与2000年联想做IT服务和互联网业务的文化挑战非常类似，也更加难以解决。
这是一次东方弱势文化对西方强势文化的整合。随着PC行业快速走向横向整合和模块化，行业竞争能力也转向了成本和效率的竞争，IBM原来的企业文化根本无法适应PC行业“高效率低毛利”的运营模式，以至于被柳传志称为“穿着西装炸油条”。在2004年IBM将PC业务转手给联想之时，其PC业务即便按照24%的毛利率运营仍然难以盈利，而联想只要有15%的毛利率就能有不错的利润。
可见，当企业文化与战略、运营模式出现严重不匹配的时候，企业必须做出改变。
被外部文化俘获
以一般的收购而言，收购方会以自己的企业文化为主，向被收购方灌输自己的企业文化，但联想却很难具备这样的条件。首先，联想收购了一家规模远大于自己的跨国企业；其次，这家企业有着非常悠久的历史和非常强势的企业文化；最后，联想的中国员工中，缺乏能够在全球推广联想企业文化的人才。打个不恰当的比方：中国历史上北方游牧民族和南方农耕民族的战争，即便北方游牧民族依靠战争征服了农耕民族，但一旦他们进入中原文明腹地，其文化很快就会被更先进的农耕文化所吸收，最后丧失自己的独特性。
从收购IBM PC的那一天起，联想原有的企业文化就和IBM那种非常包容、强调沟通的企业文化格格不入，它们就像是来自不同星球。据说，在得知即将被联想收购之后，原IBM PC大中华区总裁洪月霞曾经大哭了一场，此前向洪月霞直接汇报的分管销售、市场、财务的三位总监全部离职。洪月霞到了联想之后也不再分管具体业务，后来又回到了IBM担任高管。
一位已经离开联想的IBM PC老员工刚到联想上地总部上班的时候，就对联想严格的上班打卡制度非常不理解。而老联想员工则看不惯IBM员工的贵族作派。在中国市场上，相对强势的老联想文化很快占据了上风，一些在IBM工作多年的老员工因为适应不了新的环境和企业文化而选择离开，留下的都是能被强势的联想文化所同化的员工。
但是，在鞭长莫及的海外市场，联想只能更多地保留原来IBM的企业文化。这种既不适应PC行业发展趋势、又不匹配联想发展战略的企业文化给联想带来了很大的困扰。在并购后的第一年时间里，联想只能保持联想中国和联想国际（原IBM PC）两家公司各自独立经营，无法形成合力。
经过了一年过渡期之后的2005年12月，联想果断换掉来自IBM的CEO沃德，引进原戴尔亚太区总裁阿梅里奥以及大批来自戴尔的高管。相对于IBM来说，戴尔那种高效、直接、讲求绩效、快速和执行的问题更能适应PC行业，也与联想原有的企业文化有着更高的匹配度。李国刚认为，如果能够将老联想和戴尔两种文化完美地结合起来，将是最为适合PC的企业文化。
