然而，文化的融合不是简单的相加，还要解决以哪种文化为主体的问题。遗憾的是，由于自身能力的局限，联想过早放弃了已经形成了多年的老联想文化，被外来文化所俘获。戴尔文化中过于强调短期绩效的缺点充分暴露出来。在战略方向上，阿梅里奥固执地坚持以商用大客户和ThinkPad产品为主的策略，对已经到来的PC消费化趋势视而不见；在市场策略上，阿梅里奥对联想的北京奥运营销并不热心，认为这会影响联想的短期业绩，这客观上造成了奥运期间联想在海外的市场推广收效甚微。
文化上的“排异性”严重影响了联想的人力资源储备。在全球层面的高管中，老联想人逐渐被边缘化：收购IBM PC之初，老联想人在19人的高管团队中占据9席；而到2008年3月，他们只能在23人中占据6人。出于对前途的绝望，一些刚刚培养出来的中层国际化人才也纷纷离开—北京奥运会之后，包括营销总监谢龙在内的联想奥运营销团队多名成员离开，曾经参与了德国消费业务试点的原联想中国商用台式机总经理刘旦另谋高就，这反过来使得中方员工更难以进入联想全球的高管团队。
一直在老联想、IBM和戴尔三种企业文化中苦苦挣扎的联想，直到2006年才提出了全新的企业文化和价值观，但连中层员工这个层面都没有能够灌输下去。不少联想中国的中层反映，他们根本不知道新的联想文化到底意味着什么。最终，文化上处于迷航状态的联想集团收获了巨额亏损的苦果。
反思联想文化迷航
反思近年来中国企业的多次收购，无论是联想对IBM PC业务的收购，还是TCL对汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务的收购，抑或是明基对西门子手机业务的收购，目前都很难谈得上成功。
从企业文化的角度看，这些收购都是一种“低成本、高效率”模式对“高成本、高利润、低效率”模式的整合，也是一种“草根”的本土企业文化对“贵族”的国际企业文化的整合。对于正在国际化的中国企业来说，如何才能更好地完成企业文化层面上的整合？中国企业可以从以下几个方面作好准备：
第一，慎言大规模并购。
无论是国外还是国内发生的收购，能够取得成功的多半是规模不对等的并购。也只有不对等的收购，规模较大的收购方才得以从容地将自己的企业文化灌输到被收购企业之中。网络巨头思科每年都会做非常多的收购，但从来都是选择一些规模较小的技术类企业作为并购对象。相反，收购了康柏的惠普由于违背了惠普之道而受到了广泛质疑，与康柏的整合也一直不太顺利。
第二，保持企业文化和战略的高度匹配。
无论是进行收购还是自主发展，如果企业文化和战略发生冲突，这就好像是人的左脑和右脑发生冲突，必然会造成混乱。完成收购法律程序的同时，企业就必须确定未来的企业文化，看其与企业的战略是否匹配。如果不能够匹配，企业必须改变其中的一个方面。例如，在低成本高效率的“新经销模式”在意大利取得成功之后，宏立刻将其复制成全球的发展战略，并在2002年6月将企业的核心价值观修订为更加匹配宏未来发展战略的“获利、服务、专业、效率、活力”。丰田在发现公司的大规模扩张已经偏离了“以客户为中心，向生产要效益，向人（组织）要效益”的“丰田之道”时，立即中止了全球扩张策略并进行了大规模的人员调整。
第三，必须重视人力资源在企业文化中的重要作用。
随着时间的推移，联想显然意识到倚重空降的外援不可能解决企业文化的问题。国际化取得成功的亚洲企业，无论是索尼、三星还是宏，都有一大批经过国际化考验的本土中高层管理人才，正是依靠他们，这些企业才能够在全球任何地方都保持着同样的文化和运营模式。对于中国企业来说，必须尽快培养出一批既有国际化视野，同时又深入了解企业文化和价值观的中高层管理人才，将他们像种子一样撒向全球各地。
