2009年9月5日，由经理人传媒主办的“2009中国CEO年会”在北京举行。本次年会的主题是“后危机时代的管理变革”，经理人网（http://www.sino-manager.com/）报道本次论坛。图为深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司副总裁王建新。

王建新：

我是迈瑞公司，创新对于企业而言，是关注与企业的所有过程，包括从研发开始，一直到营销，包括他的管理。作为迈瑞来说，从93年成立，刚刚开始7个人，到现在将近6000人，规模去年销售收入大概有40多亿，在如此经济背景比较恶劣的情况下，今年迈瑞企业仍然有将近20%以上的增长。这些成果，其中很重要的一点，迈瑞在技术创新方面下了很大的功夫，尤其是从03年开始，迈瑞每年以50%的销售收入增长，跟60%的收入增长。每年有将近七八种收入面向增长。在医疗领域，我们跟国外的差距太大，如果不去视察，技术创新在产品方面必须下点功夫。从那个时候开始，公司将近销售的10%以上加大投资，为此在国内的南京、深圳、北京设立了我们的研发中心，北京研发中心注重在两三年以后的产品，06年在美国上市以后，我们在美国有一个设计研发中心，这样的举措下去以后，实际上给我们企业当中带来了很丰厚的回报。我们有两个数字可以说明，从03年开始，每年销售收入当中新产品的贡献率始终保持在30%以上，而新产品创造的利率将近达到50%。我们现在每年新品推向的市场，不管大家怎么说，毛利没有低过55%。

从迈瑞成长的企业来看，尽管有很大的成长，但给带来成长的主要是技术创新，并不是说其他创新不重要，比如说我们在营销，在生产制造，我们采取了其他企业或者说其他历史行业当中没有用的东西，我们已经开始创新了。凡是去过迈瑞生产线的人就知道，你们的生产制造管理应该是比较独特的，这也是我们的创新。

所以第一个要说的是，从迈瑞的成长经验来看，技术创新实际上是我们迈瑞企业，如果说成功的话，是其中很重要的一点体会。

第二，关于谈到协同和开放的问题，协同开放包含两个方面，一个是企业内部的协同开放，一个是企业外部的协同开放。企业内部相对来说是在同一个老板之下，不管你的研发，你的市场，相对来说，这种协同开放会好做一些。像迈瑞来说，有四条生产线，尽管贯穿着医学与IT两个行业，如何把生产、研发、市场这些开放、协同的创新联通起来，本身里边也是有很多有学问的。但这一块麦瑞做的还是很不错的，从几年的实践来看，尤其是对营销、开发的联合，这种协同做的很好，但是外部的开放是最难的，坦率的说，我们迈瑞企业在成长过程中，也尝试了很多开放和协同。我们跟国内的三甲医院将近30多家医院进行临川的研发和应用，我们跟上游企业、造型企业的合作。包括我们自身在产品发展当中，实际上也尝到关于开放与协同的合作。有一款产品是我们的超声，前后将近花了四年的时间，花了将近3000万的投入，最终关于图象处理，看不到希望。最终和美国TM公司联合把这个问题解决了。也就是说，关于开放和协同，创新也是显的尤为重要。但是开放和协同也是有风险的，如果目标计划定的不好，也会给你企业带来比较大的问题。这里边有一个比较大的体会，曾经有一款产品，自由的技术、自由的能力不够，所以我们探讨的跟国内研究所合作，我们前后投了很多的钱，也花了很多的精力，最终花了两年多的时间，尽管我们有很多的约定，但实际上效果还是不好的。

在开放创新中得到收获！谢谢！