2006年，乳品企业短兵相接已进入白热化竞争阶段，在硝烟四起的拼争背后，究竟是什么决定着企业的未来发展和市场的格局变化？

产能建设——打造乳业核心竞争力
　　通过中国乳品行业高速发展的现象，我们看到市场格局呈明显的多样化格局，迅速扩张带来的不稳定性使乳品业暴露出诸多问题。
　　依靠铺天盖地的广告、公关和市场推广已经不能解决其根本问题，企业必须建立一个能够覆盖全国的产业基地网络，在提高产能的同时，将生产、供应、销售和各地市场紧密结合起来，为长期稳定的发展奠定坚实的基础。
　　正因如此，国内乳业三巨头——伊利、蒙牛和光明近年来都开始加强在产能建设上的投入。2005年上半年，伊利的营业费用同比增长超过30%，蒙牛增加约为20%，光明为11%，主要用于基础建设以扩大产能，这其中尤以伊利的“织网计划”显得引人瞩目。
　　伴随着国内乳品从集中式消费到分散式消费的发展趋势，伊利集团率先突破大城市的竞争怪圈，发力二三线市场。而全国乳品的旺盛需求，使得产能上的突破与强化成为中国乳业巨头竞争的焦点。
　　一位乳业权威人士说：“伊利2006年一连串的产能基地建设，将陆续在今明两年投产，这将对未来一段时期内中国乳业变局产生重要影响。”

伊利织网——全国布局，徐图天下
　　同青岛啤酒的全国圈地战略相似，2006年伊利在全国全面实施“织网计划”，在加强产能建设的同时，实现生产、销售、市场一体化的运作，对每个市场进行精耕细作，根据不同地区的实际情况，制定不同的战术组合，形成多管齐下的“大伊利”运营体系。
　　回顾伊利的2006年，脉络非常清晰。5月挺进中原落子黄冈；6月盘点南方加强重点市场控制力度；8月谋划西南完善网络；12月瞄准长三角地区进行高科技布局，可以说2006年伊利率行业之先，首先完成全国市场的战略分布：
　　第一步：挺进中原落子黄冈。2006年5月18日，伊利集团投资近6亿元，在黄冈市建设现代化乳业综合项目。这是中国乳业史上最大一笔投资。
　　第二步：盘点南方加强重点市场控制力度。2006年6月9日，总体投资4亿元，坐落在安徽省合肥市双凤工业区的合肥伊利现代化乳业综合项目一期工程正式建成投产。伊利集团在保持北方市场优势的前提下，通过大力投资、稳健布局，牢牢掌控了南方市场。
　　第三步：谋划西南完善网络。2006年8月，伊利成功完成西南区域的谋划。2006年伊利集团“织网计划”得以顺利实施，织网计划的核心内容是实现生产、销售、市场一体化运作，对每个市场进行精耕细作。
　　第四步：瞄准长三角地区进行高科技布局。12月26日，伊利在苏州总投资2.8亿的现代化酸奶生产项目一期工程正式竣工。年产能10万吨,产值8亿元,可生产近80种不同规格和口味的保鲜产品，主打长三角高端乳品市场。
　　由此，伊利集团完成了“纵贯南北、辐射东西”的战略布局，成为第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳品企业，伊利的产品也将在最短的时间内被送到消费者手里。
　　资料显示，从2005年起，伊利就加大了产能建设投资额，增长幅度也是越来越大，其好处已经开始显现，仅2006年的投资项目回报率就高达18％。另外，根据2006年伊利股份第三季度财报显示，公司仅用9个月的时间就超越了去年全年业绩，净利润达到2.94亿元，以明显优势保持在行业中的领先地位。
　　针对伊利“织网计划”一系列的大手笔运作，中国奶业协会顾问王怀宝如是评价：“随着人们对牛奶和奶制品了解的增加，这是市场的发展趋势和走向。”
　　据央视和数字一百市场咨询有限公司所做的大规模年度经济预测问卷调查结果显示，伊利集团在成为2008年北京奥运会的赞助企业中，公众认知度最高，占到65.2％。
　　对此，伊利集团董事长潘刚认为：“伊利品牌是建立在扎实的基础工作之上，依靠真情的付出，一点一滴地渗透到消费者心里。在普通消费者眼里，伊利不一定是最耀眼、最热闹的，但伊利肯定是最亲切、最踏实的。”