在广厦建设埋头做事3年后，楼明带着从基层获取的宝贵经验，重新回归广厦控股的管理者角色。

　　发生争执的时候，广厦控股创业投资有限公司(以下简称广厦控股)董事局副主席、广厦建设集团有限公司(以下简称广厦建设)董事长楼明还是会尊重父亲楼忠福的意见。不过他已经学会了如何表达自己的想法、履行自己的职责。作为传说中的“富二代”，楼明不可避免地要承受外界挑剔的眼光，这一切在给了他莫大压力的同时，更令他感到要学习的地方还有很多。

　　2002年，楼忠福卸任广厦控股总裁一职，由长子楼明接任。在这之后的7年间，楼明历经了职位上的几次上下。

　　不过，如果把楼明这7年间的职务变化放到整个广厦控股的发展坐标中去衡量，会发现几处“巧合”：

　　2002年楼明出任总裁，这一年正值广厦大发展之年，广厦控股四面出击，并购了不少国有企业的同时，购买了大量战略资源。

　　2006年，楼明突然离开任职4年的广厦控股总裁职位，被调往广厦控股的一个下属建筑企业——建设集团，全面主持广厦建设集团的工作，任董事长兼总经理，楼忠福则“高调”复出。而这一年恰是广厦控股遭遇宏观调控之后相对困难的一年，广厦调整战略思维，“瘦身”的同时，集团的组织架构和管理模式悄然发生变化。

　　“这中间的确是一种有意的安排。”回顾这段经历时楼明表示，“我初任总裁时，正是控股公司一个大发展的时期，在高层岗位对集团的整体发展战略会有一个更清晰的把握和理解，宏观的东西更多点。而2006年集团开始狠抓内部管理的时候，我必须去基层，因为管理是很讲究细节的，到了下面对管理的认识会更生动、深刻。”

　　如今，在埋头做事3年后，楼明带着从基层获取的宝贵经验，重新回归广厦控股的管理者角色，开始全面主持广厦控股董事局的运行工作。可以想象，楼明的微观感受将会为他在高层管理岗位的决策提供依据。

　　从“百强”到“百年”

　　翻开近年广厦控股的年度报告，不难发现，在描述企业的战略目标时，前些年广厦总会提出一些具体的数额。例如，到某一年要做到500亿规模，在多少年内要做到1000亿规模，等等。

　　然而在这两年的年度报告中，广厦控股开始抛开具体数额，而把“控制风险，提高效益，实现企业转型升级，打造百年广厦”作为企业发展的战略目标。

　　“这几年我所经历和感受的一切让我彻底懂得，企业不能片面求大、求规模。过去我们常拿1000亿作为目标，但这只是一个规模的数字而已。而且我们处于一个大环境中，我们的目标也应该随着环境的变化而调整。1000亿不能说明全部，是其中一个方面。只要企业有发展能力，自身调整好，有了更强的竞争力，做到2000亿也没问题，关键要实事求是。我们现在不提做‘百强广厦’，我们现在的目标是要做‘百年广厦’，更讲运行质量和持续发展能力。”对于战略目标的变化，楼明这样解释。

　　事实上，2006年之前，楼明任职控股公司总裁期间，就在有意收缩战线、减少投资。相比起楼忠福大刀阔斧的开拓精神，接受过正统教育的楼明更偏重于管理和执行。

　　“2003年之前，对广厦来说是一个抢机遇、抓机遇的时期，收购的项目较多，投入的资金较大。到了2003年宏观调控之后，企业自身能力的不足和规模扩张的矛盾就开始出现了，所以我们进入了一个内部调整期。”楼明告诉《浙商》记者，“当然，如果没有广厦在2003年之前的抢抓机遇，也不会有今天的发展，所以这其实是相辅相成的。”

　　2003年之后的调整期，从现在来看，实际上是广厦提前过冬。广厦控股现任总裁郑可集认为，“由于广厦眼光比较超前，投入较早，所以也较早进入调整，同时意味着将较早进入恢复期。”

　　“最困难的时期是2006、2007年，但现在痛苦已经过去了，广厦逐步改变了过去粗放式的发展方式，开始走可持续发展道路。”楼明说，“作为广厦控股的高层领导者，这是必须遵循的发展理念。”

　　2008年，在企业普遍感觉很困难的情况下，广厦控股仍获得了10%的增长，全年累计完成总收入近450亿元，实现利税总额超过20亿元。