从1994年取得国内旅游第一次全国第一，到今天，春秋国内旅游已经连续14年全国第一。其创办人王正华白手起家，令春秋国旅成为目前国内最大的民营旅游公司，全国拥有4,000多家网络营业点。

2005年，春秋航空客机从上海虹桥机场起飞，不仅当年便盈利，两年累计实现利润6,700 万元，而且机票价格比市场平均水平低36%，平均上座率达到95%，远高于70%的行业水平，创造了一个“航空业奇迹”。2009年，鹰联航空被收归国有，东星航空破产，国内民营航空似乎前景黯淡，而王正华领导的春秋航空却依然稳步前行。

朴素、节俭，面对自己所领导的春秋集团在旅行社和航空两个行业里取得的非凡成就，王正华一直说世界很大，我们所做的事很小。但就是王正华所说的这些“小事”，却远非一般人所能做到。

1981年, 作为上海市长宁区遵义街道党委副书记的王正华扔下金饭碗，在中山公园建了一个两平米的小亭子,由此开始了春秋国旅的初创时代。20年后，春秋国旅成了中国最大的国内游旅行社；2004年，长达7年的包机经历，加上借鉴美国西南航空公司的经验，王正华不顾外界一片质疑声，开始了对中国本土航空低成本领域的“探险”，并一飞冲天，取得了令人意想不到的骄人业绩。在这些名副其实的“商业奇迹”背后，王正华有着自己独到的低成本管理哲学。

想好了再做，降低探索成本

谈到管理战略，王正华用最朴实的话说，就是“想好了再去做”。他说：“我们在做任何事情之前，都会把想做的事情想明白，会下功夫研究这个市场的成功者，比如在做旅游以前，我们研究了很多欧美国家的旅游业态；后来做航空，也是一样研究了欧美国家航空业的成功者，比如美国西南航空的成功经验。研究的过程中，逐渐调整自己的目标。20多年过去了，基本上没走什么回头路，大大降低了我们的探索成本。尽管我们的发展速度比较慢，就这样每年20%、30%、20%地增长，但是很均衡，因为大的方向是确定的。”

即使面临世界性经济危机，春秋国旅和春秋航空也并没有恐慌，甚至连特别的应对策略也没有制定，王正华说：“2007年7月份时，我们有了8架飞机。我们说停一停，整整一年不发展，没有进一架飞机，一直到2008年的8月份我们才进第9架飞机，当时很多同仁都反对，说现在是市场最好的时候，不发展多可惜啊，但是我们宁可花差不多一年的时间，把内部的管理、人员、组合构架、文化、安全，下功夫夯实了，我觉得是必要的。

“2008年8月以后，我们要进入快速发展的时期，但经济危机来了。我们当时也研究，经济危机会对我们有影响么？研究结果是：有影响，但不是主要的，我们认为仍然应该向前发展。在最困难的这一段时间，我们照旧进了飞机，并花巨资引进飞行员。当然这不是盲目乐观，根据我们的现金流，我们认为完全可能做到并做好的，所以，即使经济危机来了，也并没对我们的发展带来多大的冲击。我认为一个公司的存在和发展，关键是看他自己的内在功夫，根据内部建设，做该做的事情，不随波逐流。”

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