将市场占有率作为第一战略目标

2009年8月，广东美的电器股份有限公司增发A股股票1.891亿股，投资者愿意集万千宠爱于美的一身，看中的不仅是它现实的盈利回报，更在于它持续创新所带来的几乎触手可及的未来盈利潜力。

作为中国的白色家电龙头企业，美的也遭受到金融危机不小的冲击，但坚定不移的创新，使其从容地化“危”为“机”，借助低迷期进一步巩固与提升了自己的行业地位—在国内市场，美的家用空调市场占有率从2008年4月的22.34%提高到2009年4月的26.75%；出口业务方面，美的家用空调在市场占有率第一的基础上，市场占有率逆势同比提升10个百分点以上，进一步拉开了和同行的距离。

美的：让创新系统化

“创新始终是美的持续发展的动力！”美的集团董事副总裁黄晓明强调，“美的的创新是系统化的创新，在内部机制、管理、技术、营销等各个方面，我们都不断寻求创新突破，视创新为企业基业长青的重要基础。”

创新“组合拳”

美的的创新首先体现于企业战略目标。在过去十数年的高速增长期，美的一直将利润视作核心目标。但2009年，这一传统被打破，在全年三大目标中，市场占有率成为第一战略重点，企业现金流是第二战略重点，利润则跌到了末位。

为保证这一战略目标的达成，美的推出了一套创新“组合拳”。美的顺势利导地借助金融危机的外部力量，全力推动精细化转型。硬件层面，美的引进国际最先进的制造管理系统，在工厂内部大力推行精益生产系统，实施了拉动式需求作业管理方式，JIT的物流配送方式以及柔性化的生产单元。在软件层面，则通过大力宣传推导，让精细管理理念深入到各事业部、各基层人员内心。

组织创新也为美的的持续发展注入了全新动力。美的内部采用的是以产品线为主导的事业部制管理模式，实行分权而治，授权管理。这种事业部模式曾经极大地调动各事业部管理层的积极性，帮助美的从当年的50亿元高速成长到500亿元。不过，在这种管理模式下，产业链的一体化运作和内部资源的协同整合难免受阻。2009年，美的大力推进组织内部纵向的一体化与横向的协同，一方面加大内部供应比例，通过内部供应链整合降低成本，另一方面协调各事业部间的利益分割与内耗，过去在成本与定价上相互扯皮的现象几乎消失，运营效率显著提升。上半年，美的库存下降就超过50%，这在创新之前的高速粗放增长模式下，是根本无法想象的。

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