消费者大幅削减开支下，必然让生产企业在市场上如履薄冰，尽管部分优势企业在下乡计划以及相关政策扶植中释放了局部压力，但是大部分未被列入“优惠名单”的企业，则选择了通过低价打折进行抛货。这个商业行为的结果是什么？一定是企业之间为比拼降价力度而再度求量求规模，从而将让利演变成“大出血”。

危机时期，考验的是企业在市场中的定力。客观地说，“低价打折”这一商业行为看似是为了适应市场变迁，实际是否定了自己！

我曾经在不同场合中都说过，中国企业缺乏缜密的产业思考，因此被本轮经济危机强制调整。所以我们现在不能再片面追求规模效应了，而是要通过从现在起的后10年去找一种能自我控制和调整的方法。方太集团是一个试点。

方太一直坚信竞争不是靠价格，要靠成本控制、更靠在危机中的创新。仔细分析那些 “大出血”的消费品，就会发现同质化严重、缺乏技术含量，消费者可以货比货、价比价，生产企业原来试图通过所谓“大出血”来挽回一点微薄利润，结果在竞争中，反而陷入了如果不持续降价，消费者就不买账的境地。

坦率地说，方太的产品只有在成本允许情况下，才会在局部产品上进行优惠销售，但这完全不等同于“大出血”，因为方太永远不会改变自己的中高端路线。既然我们选择了打品牌、打高端市场，就是想取其利，但同时也就要接受其弊，这是企业的追求问题，因为方太从来不是一个急功近利的企业。过去高速发展期，方太放弃了两次可以规模化的机会—第一次是地方政府出政策请方太去投资房地产，第二次是地方政府提出以方太品牌去整合宁波慈溪数百家中小企业，如果选择了，方太虽然可以成为多元化企业，但是在过度分散的资金、管理下，方太的日子恐怕要比现在难过。

处于忧虑中的企业现在必须摆正一个心态，不要总是把业绩不振迁怒于经济危机，实际上自己的产品没有创新力才是真正的灾难。方太不“低价打折”的深层原因，就是方太相信自己的产品过得硬，根据在于方太的产品和对手竞争没有同质化，每一个产品都是来自企业所设立的全球最大的厨电研究中心的技术。

从去年危机开始一直到现在，企业界一直在探索如何创新，希望用创新的技术含量来避免无休止地陷入货比货、价比价。在浙江也出现了一个口号—“浙江制造走向浙江创造”。但是那么多的企业在谈创新，作为管理者如何区别创新计划是真正有效的、真正能够突破今天的危机期？

过去方太在创业时期也遇到过急于创新的问题，但是越急越难于对项目做更深入的分析，结果就容易产生伪创新。因此关键还不在企业究竟创新出了什么产品，而是企业有没有一个持续发展的创新推动机制。在方太有一个集成产品开发管理委员会，其作用是评估创新项目，这包括创意计划、研发跟踪、模具开发到最后量产，委员会对整体上要经过三次决策批准，这么做一方面为了将创新的风险降至最低，另一方面确保项目的市场接受程度。很多企业领导人在危机期一味地要求下属赶创新的速度，其实这是本末倒置，应该先着手建立起企业的创新制度、文化。

中国企业过去10年通过劳动密集型将制造拿到了，但是距离品牌还是有很大的距离，难就难在是否能以一百年持续只做好一个产品，并经受各个经济周期的考验，除了将“中国制造”改为“中国创造”，别无他法。

茅理翔 被誉为“世界点火枪大王”。1985年开始创业，1995年成功实现乡企二次创业转轨，他领导的方太，已在中国厨卫行业名列前茅。他曾出版过《飞翔的轨迹》、《管理千千结》、《家业长青》等多部经营管理著作。