李庚生并不完全否认这样一种投资热情：“我想，有这种行为目前来看是个好事，说明大家会增强这方面的投资和研究，使这个产业更快地走向成熟。”
　　
对于津能的新能源布局，李庚生的想法是，在2015年末，津能在新能源方面实现营业收入百亿的目标。
　　
当然，新能源只是李庚生产业布局的重要一环。最初，津能是为了保证区域电力的供应而成立的。由于和政府方面有关能源需求规划的配合默契，在2003年全国很多省市大面积缺电的时候，天津从来没有缺过电，这是李庚生颇为得意的地方。如今，在天津的8家电厂中，津能控股和参股的企业有7家，“所以我们可以自豪地说，津能是天津电力供应的主力军。”
　　
随着电力供应的增加，津能的发展战略开始发生转变，从以电力为主的战略，发展到“电源、热源、新能源、油气源”“四源”发展战略。
　　
近几年，在投资电厂的同时，津能开始采取“热电联产”的方式实施天津市的集中供热。单纯从集中供热来讲，天津在全国还曾是标杆。在2005年国家发改委年度规划会上，相关部门把天津解决供热的方式称为“天津模式”，要求北方采暖城市都参照天津的模式来规划电力和供热，这也是让李庚生比较欣慰的地方。
　　
除了电源、热源、新能源，另一个就是油气源。“随着石油能源的紧张，我们也在考虑石油的储存问题，比如在油库、石油石化的码头这方面投资。现在我们已经投资了一个油库，正在建设中。从社会发展和将来的需求来看，这可能是未来的一个方向，当然，受经济波动的影响也比较大。”
　　
李庚生在资源的控制上还有些别的想法，那就是适当地与外地企业合作。最近，津能正在和大唐集团联系合作事宜。大唐在内蒙古建立了煤气化公司，从内蒙古铺管路到北京，李庚生打算从中途再铺到天津。

除了在“四源”主业上的提前布局，津能目前还在研究水务，考虑煤炭资源的开发和综合应用，“煤电联营也是很重要的。”李庚生说。
　　
比起那些四面出击的激进投资者来说，李庚生更专注于新能源、新模式的探索，坚持只领先半步。

分散上市

资产经营是爬楼梯，资本运营是坐电梯，这似乎已经成了业内共识。
　　
近年来，资本运营也被看作是国有投资公司发展的必由之路。
　　
在这一点上，李庚生更愿意采用资本运营和资产经营“双轮驱动”的策略，用“资本”和“资产”两条腿走路。“目前还是资产走在前面，随着能力的提高，需要在资产升值和收益上有所突破的时候，就可以考虑让资本走上前台。”
　　
目前，在津能投资的企业中，已经成功退出的大多是一些占股较少、影响力较小以及非能源类的企业。而那些“走实业”的企业，津能大多要以“投资——阶段性管理——退出”这样一个模式来进行资产和资本运作。
　　
作为天津能源产业的龙头企业，津能参与了天津市有关能源规划的编制和研究，对于能源产业的定位、建设周期、未来的市场供应方向等，有独到的理解。这样一个先天优势让津能选择项目时占了不少先机，但是，从参股企业到控股企业，津能还是经历了一场不小的成长蜕变。
　　
成立初期，津能几乎没有项目管理人员和专业技术人员，在那个阶段，津能主要以参股企业为主。随着津能管控能力、组织建设和管理能力的提高，津能开始考虑控股了。“选择纯发电的项目，考虑以参股为主，以供热为主的项目，就考虑控股为主，因为后者将来的社会责任非常大，作为地方的投资公司，它会在特殊的时候以公共利益为重，去满足供热的需求，更多地体现政府的意图和价值。”

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