进军国内市场，是进行产品更新还是产品改造？

康乐集团是国内首屈一指的保健器械出口商，在2008年之前，康乐集团每年的出口额能轻易超过5000万美元，产品主要销往欧美和日本市场。集团总裁金大为因此成为市里的纳税大户，市委领导的座上宾，一项项荣誉也纷至沓来，“全市十大企业家之一”、“慈善之星”，等等。

经济危机不期而至。仿佛一夜间，欧美和日本市场对保健器械这类非生活必需品的需求锐减。2008年，康乐集团的出口额比2007年下降了近一半。进入2009年，海外需求进一步下降，致使康乐集团70%的产能闲置下来。

金大为遭遇了创业以来的首次“滑铁卢”。怎么办？

将重点转向国内市场，几乎成为金大为的惟一选择。但是，创业至今，金大为只做出口生意，对欧美和日本市场，他了如指掌，对国内市场却近乎一无所知。当初选择出口导向，一则因为海外市场对保健器械的需求较大，二则他很清楚，按订单制造再出口，远比自己开拓国内市场容易。形势大过天。眼下，深不可测的国内市场是他必须要攻下的一座堡垒。不然，他的企业就面临破产倒闭。

金大为首先派出了一支“精锐部队”勘察国内市场。一个月后，市场调研报告摆在了他的案头。国内市场让人欢喜让人忧。欢喜的是，调研人员发现，国内市场对保健器械的需求潜力巨大，且这个市场尚处于初级开发阶段，前景无限美好。忧的是，国内消费者与国外消费者对保健器械的功能需求相去甚远，想在国内市场立住脚，康乐集团必须对产品线进行全面整改。

根据报告，市场营销人员给了金大为如下建议：“鉴于国内消费者对保健器械的需求趋向与国外消费者不同，公司要开发新的产品，来满足新的需求。”机械工程师出身的金大为对新产品研发流程非常在行，他脑子里马上算了一笔账：研发新产品，首先需要投入一笔资金用于研究设计新产品，然后需要花钱改造公司现有的自动化设备，这两个环节起码耗费半年的时间；制造新的产品意味着需要采购和储备更多的零部件，同时对工人进行新技术培训，这又是一笔巨额开支。“从事市场工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本。”金大为暗想。

不研发和制造新的产品，如何进军需求迥异的国内市场呢？“改造已有产品，或许是个可行之策！”金大为心想。这样做，能大大节约设备更新和培训员工的投入，也能消化公司原有的零部件库存，而且产品上市速度也将大为提高。但存在的风险同样不容轻视：首先，由于产品并非完全按照国内消费者的普遍需求去制造，势必只能吸引部分消费者，销量必然打折扣，定价恐也上不去，利润将随之大为缩小。但金大为认为这样风险小。

金大为将自己的决定在集团管理层内公布后，响应者寡，反对者众。反对者的观点可概括为：国外市场风云莫测，很难说不会再有经济危机第二波，未来五六年国外需求都可能相当疲软；而国内市场相对来说潜力无限，是未来集团发展的重点，假如不趁此时机痛定思痛，狠下决心转型升级，更新设备和技术，很可能就此被竞争对手占领先机，以后再想占据有利的市场位置就难上加难了。

金大为觉得反对派的意见并非没有道理。一贯很有主见的他，陷入深深的矛盾中。

点评一 转向前需三思

要进军“需求潜力巨大”的国内市场，只进行产品的更新换代是远远不够的。

金总裁在最终决策前需进一步调研，充分评估康乐的组织能力，慎思如下问题：

一思：如何定位并维护自己的品牌？出口导向型企业普遍没有自身的品牌，流水线上下来的产品贴的都是别人的牌子。客商的品牌是如何定位的，原本都不是康乐集团关心的。但是想要进入快速发展的国内市场，情况就完全不同了，这些基本的产品、品牌定位问题不搞清楚，康乐集团根本不知道自己是在和谁、和哪些产品竞争。不同的品牌定位针对的是不同的消费群体，需要通过不同的媒体来宣传，会带给公司不同的成本压力。

二思：如何建设自己的销售渠道？康乐原有的外贸客户基本上都是大型的进口商、批发商、代理商，只要少数几个大客户的订单不出问题，公司整体的生产、销售就可以保持健康。国内市场的销售渠道建设成本是巨大的。如果想进入零售终端，直接面对家庭消费者，超市卖场的进场费、年节费、促销费、新店开张费等等 “苛捐杂税”，将是一笔巨额的市场开拓费用。如果是面对专业健身中心开发的产品，建立一支专业的销售团队也是必不可少的。

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