三思：如何满足国内贸易的流动资金需求？出口业务的支付相对简单。外贸合同签署之后，信用证打包贷款可以解决企业的现金流问题。最终交货后，银行的信誉也可以保障尾款的按时到账。然而，国内贸易的信用环境比起外贸来可谓“险恶”。超市等零售终端账期很长，就算是到了付款日，如果供应商的财务或者销售人员催讨不及时，货款被拖一两个月也是很正常的。如果康乐公司选择直接与健身中心交易，将面临更大的财务风险。“某某健身中心突然倒闭，所有健身设备被查封……”当这样的新闻见诸报端，健身设备供应商就惨了。

如果出口业务下降的冲击已经带给康乐集团比较大的财务压力，金总裁建议的现有产品改造，小规模测试国内市场，将是一个相对占优的选择。

如果公司自身还不具备全面的、快速进入国内市场的实力，完全可以换个角度想问题。很多解决方案在企业内部找不到的时候，可以从企业外部、从市场上、从竞争对手甚至是政府部门去找。理论上最完美的解决方案是：一家具有技术、生产优势的外贸型企业，通过收购、合资、战略联盟等合作手段，与另一家具有较高的品牌知名度、成熟的销售渠道的内贸型企业，整合各自的优势，提升整体的核心竞争力，共同在快速增长、竞争激烈的国内市场上开拓、发展。

（作者系欧迪办公中国区战略及市场总监）

点评二 莫轻易放弃国外市场

文 / 朱丹

多年耕耘的国际市场难道要简单放弃？看似前途大好的国内市场，又有着何种艰险的道路？让我们先问康乐三个问题：

企业优势是什么？康乐的核心能力在制造，且熟悉国际市场对保健器械产品的需求。

而开拓市场，尤其是自己不熟悉的国内市场，根本不是它的强项。机械工程师出身的金大为熟悉新产品研发流程，是一个具有相当代表性的创业型技术人才，新产品的研发是康乐的又一个核心优势。既然清楚了自己的核心优势，就不该轻言放弃。贸然进入一个自己不熟悉的领域，其中巨大的风险对已遭受重大挫折的康乐无疑是雪上加霜。

市场细分在哪里？先看金大为熟悉的欧美和日本市场。自认为对这些市场了如指掌的他是否分析过康乐的利润主要源自哪个市场？而其中为企业带来主要收益的产品又是什么？该市场对该产品的需求原因又是什么？基于这些原因，是否还会有类似的新的需求？而新的需求是否只需对原有产品做适当的改造即可达到客户需求?

另外，欧美日市场也各具特色。通常来说，美国市场需求量大，产品功能要求简单，但价格压得低；而欧洲市场虽然利润较好，对订单的差异性要求多，每个订单量不如美国大，但要求高，同时还要符合诸多的市场准入原则与标准；日本市场对产品的质量要求有时可以说是苛刻的，但一旦进入，则以后的麻烦会比较少。

金大为应该对以上这些市场细分问题进行深入思考，并要认真聆听他的客户减少订单后面的真实原因。金融危机是暂时的，仅仅基于订单生产的粗放型经营模式已不再能满足新形势下的市场要求，企业经营者应开始对产品以及企业实行精耕细作，不断挖掘市场的潜力。

做一叶扁舟还是加入产业链条？而似一叶扁舟般的“孤帆远影”式的单兵作战，已不能适应新形势下的变化，未来企业间的竞争将更多的是供应链之间的竞争。如何将自己有效地融入到适合企业自身风格与发展的供应链中是当今中国诸多民营企业家应该考虑的问题。

（作者系荷兰奈耶诺德工商管理大学客座教授）

点评三  把握主要矛盾

文 / 杜奎松

越是站在发展的十字路口，就越应该“拷问”自己一些基本的问题：是产品决定市场需求还是市场需求决定产品？

是谁让“产品”放下高贵的身段，需要用不断创新的研发和营销来展现自己的魅力呢？是市场当中的需求！没有明了需求在市场当中的权威地位，金大为在危机当中分析问题的基本点就会发生偏差！

金大为考虑改造已有产品以适应国内市场的直接目的是减少投入、控制风险。这个做法如果不在企业实际经营的环境当中，我们很难妄言他的对错。如果说满足市场需求是他决策的出发点的话，折衷主义的改造方案显然是目标模糊的，其弊端不言自明。金大为目前需要的是：把握主要矛盾，厘清自己的思路，制定行动方案，不折不扣地执行。金大为在更新和改造之间的逡巡，在于没有把握需求和产品的核心关系，没有技术创新的习惯思维。弄明白了这些基本的问题，带着往年商业成功的经验，金大为和他的康乐集团势必能够东山再起。

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