10、实行“留白式管理”
80前与80后一个很大的区别在于他们的创新精神。现在流行的所谓“留白式管理”，便是主张商业组织应该重新调整控制与激发的平衡关系，给80后更大的自我展示空间。一些公司将发展与80后员工的职业生涯设计结合在一起，从而员工的自我价值实现与企业利益也结合到了一起，双方形成一种“价值捆绑”关系。最流行的做法当属才艺展示和竞聘机制，给与80后适当的展示机会和管理空间，即留出空白、服务公司、表现自我、实现双赢。
11、展开“参与式管理”
“应该让80后员工多参与”。80前员工习惯“听话”，而80后则不甘于只是听命的地位，因为他们在成长中一直具有决定权。因此，在做建议或计划方案的时候，管理者应该让他们多参与，80后员工也不是要求管理者在多大程度上采纳他的意见，而是在多大程度让他们参与进来，自由发挥他的作用，变传统“被动管理”为“主动管理”特别是“参与式管理”、“体验式管理”的模式。
12、采取“建设性反馈”
80后员工普遍存在“被认同”的渴望。“有的80后员工开始就想获得很大工作满足感。”因此，需要企业建立良好的反馈机制，在工作建议、意见采纳、奖励机制间形成良性循环。如果没有建立或者破坏这种反馈机制，容易在企业内部形成相同思想意识的小团体。建设性反馈的目的是让员工打开心门、平等交流、认识自身的重要性。例如，有的企业设置了员工意见箱、公开总经理信箱、召开年度员工成果发布大会，以求打开沟通渠道，逐步形成良好的沟通机制。80后显然“很吃这一套”，不仅个人积极性被踊跃调动起来，也让企业变得年轻、富有朝气。
13、实施“激励性引导”
这里的“激励性”并不单纯指代薪酬、福利的物质激励，更偏重于多种形式并存的精神激励。有时，一个手势、一个眼神都是80后易于接受的方式；拍拍肩膀、聊聊天、侃侃大山也是80后喜闻乐见的形式。这些措施在80后看来，都是一种重视、理解甚至“人品（RP）”的体现。再如对80后采取公开表扬，特别是采用“不错”、“很好”、“真棒”、“再接再厉”等“一句话表扬”；而同时通过私下批评的方式，如“电话批评”、“短信批评”、“电子邮件批评”甚至“MSN批评”等与时俱进的形式。这样一方面起到激励的效果，另一方面给足80后面子，因此有时能够超越物质激励的层面，起到意想不到的效果。
14、增强“工作吸引力”
相比80前，80后员工受过更好的教育，他们的事业观、人生观、价值观、世界观更加多元化，对工作本身的价值和意义具有较高的期望和追求。因此，管理者必须思考如何增强工作本身的吸引力和丰富性，设计出一套能够满足员工内在需求的工作体系。良好的工作体系最重要的是具备丰富内涵与特征的工作内容，典型的、具有吸引力的工作特征因素，主要包括：趣味性、重要性、挑战性、学习性、自主性、责任感、成就感、发展机会、晋升机会、工作价值、工作反馈、技能多样性等。可以增加工作技能和内容的多样性；与客户建立直接联系；给与员工一定自主权；以业务体验、分期轮岗、不定期轮岗等方式来实现。
15、推广“竞争性福利”
竞争性福利计划是建立在员工绩效以及综合素质评价指标基础之上的奖励性福利计划，其额度与绩效挂钩，不同工作表现获得不同的福利预算额度，如奖励旅游。 80后员工可根据自身实际，选择所爱。一方面可以激发他们的工作积极性，激励其去争取更好的业绩；另一方面，还可以让他们感受公司的温暖，进而产生对公司的忠诚与信赖。国际奖励旅游协会认为奖励旅游是现代的管理法宝，可协助企业达到特定的目标。它不仅可以满足员工的成就感和荣誉感，在工作后放松身心、陶冶情操、激发积极性，企业也可借机组织带有培训性质的旅游，或者增加市场调研或客户服务等内容，从而达到组织培训和享受福利的双重目的。
16、实施员工帮助计划
员工帮助计划（EAP）是企业为员工设置的一套系统、长期的福利与支持项目，主要通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其家庭成员提供专业指导、培训和咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，改善组织气氛，提高工作绩效，提升公众形象。发达国家多年实践证明，EAP是解决职业心理健康问题、缓解80后员工压力的有效方案。它能够因人而异，帮助员工减轻压力，改善工作情绪，提高积极性，增强自信心，有效处理同事、客户关系，迅速适应新的环境，克服不良嗜好等，为企业带来巨大的经济效益。
17、建立职业发展通道
80后员工的职业生涯才刚刚起步，他们迫切地希望能够展现个人才华，也希望能够在组织中找到适合自己的位置，不断提升自己。一个组织如果能够定期对员工的职业发展进行必要的指导，给 80后提供最大的职业发展空间和上升的通道设计，合理的职业生涯规划使80后认识到自己在企业中能够得到良好的发展空间与机会，能够在工作中学有所得，不仅可以培养员工对于组织的忠诚感，也可以深入了解员工的潜力，促进人力资源管理的良性发展。这就要求将企业发展和个人的发展紧密联系起来，实现企业与80 后员工的双赢。
18、改变“计划型文化”
一些企业论资排辈严重，个人发展受到限制；绩效考核屈从于等级工资制，存在着“大锅饭”式的平均主义；缺乏合理的分配机制和绩效管理体系，不能公平评判员工业绩与能力。至今，这种带有极强平均主义色彩的“计划型企业文化”仍残留在一些企业中。“60年代的员工是核心领导，他们讲理想、讲责任、讲激情；70年代的员工是骨干和主力，他们考虑的是回报与付出是否平衡的利益；而80年代的员工则是以快乐为导向，工作、生活、学习合而为一。”但是，这种“无形的手”对80后员工影响很大，易产生抵触，甚至跳槽。因此，对于80后员工更需要营造科学、公正、高效的企业文化。
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