上世纪80年代，位于美国密苏里州圣路易市的一家沃尔玛超市发现，帮宝适婴儿纸尿布销售旺盛，常常出现断货的情况。他们联络俄亥俄州辛辛那提市的宝洁公司，希望架子上一卖完就能自动补到新货，不必每次经过订货手续，而是月结货款支票。两家公司试验性地将双方计算机联起来，做成一个自动补充纸尿布的系统。此后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿布商品周转率提高了70%，与此相对应，宝洁公司的纸尿布销售额也提高了50%，达到30 亿美元。
到了1987年，宝洁公司时任副总裁拉尔夫 德赖尔（Ralph Drayer)感到，零售业上下游买卖普遍存在手续过于繁琐的情况，费时耗力，要付出很高的成本，于是决定把纸尿裤系统的模式扩大到覆盖他们所有的下游经销商和日用品销售商。宝洁与沃尔玛建立起产销联盟的关系，并彻底打破当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。自动送货的合作由是产生，与此同时“连续补充”的概念应运而生。
在CPFR提出之前，关于供应链伙伴的合作模式仅限于合计预测与补给(简称AFR)、共同管理库存(简称JMI)和供应商管理库存(简称VMI)等。他们都缺乏集成的供应链计划，难以有效避免高库存或低定单满足率的发生，也不能解决维护成本高的问题。CPFR可以做到从传输销售数据到共建协同计划、预测与补货流程，再到全球数据同步。
具体地，宝洁和沃尔玛两个公司的工作人员共同开发了一套电子数据交换连接系统。通过该系统，宝洁可以从沃尔玛的各零售店中收集其产品销售数据，然后将适量的宝洁产品及时从工厂送到商店。宝洁甚至取消了销售部，设立客户生意发展部，将财务、物流、市场等多个后方支持部门变为一线部门，实现与战略联盟伙伴的信息共享。如此，宝洁和沃尔玛从原来只在销售环节对接变为现在的全方位对接。流程对接方面是在持续补货的基础上启动了CPFR流程。由双方制定共同的商业计划，共同进行市场推广、销售预测、订单预测，共同对市场活动进行评估和总结。沃尔玛分店中的宝洁产品存货最终接近于零，而宝洁产品在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50%以上。
供应链协同要求供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行彼此协调和相互努力。
其核心是统一的信息平台的建立。由于这一平台的建立，在整个供应链中，信息平台充当了乘号的角色，由于它的存在，一旦市场发生变化，信息便能传达到供应链的各个环节，并据此迅速做出响应，产生一加一远远大于二的效果。在日趋白热化的全球化竞争中，跨国公司先行一步，早已锻炼了成熟的全球供应链管理能力。对于国内企业来说，只有学会制订符合自身实际的全球供应链战略，才能主动适应全球化的综合竞争。
