知识型组织的变革
应对知识型员工的管理挑战，首先要考虑知识型员工的管理环境，即组织结构的变革。
今天，技术的飞速发展，使得产品的变化越来越快，导致客户需求发生了重大变化，工业时代用高度标准化的产品满足最大量客户需求的方式已经不适宜于这个时代，反之，客户群不断被细分，而同一客户群也拥有多元化需求，要求有多元化的产品来满足这种需求。另外，即使这种被细分的客户群，它们本身的组成也在不断变化，这又加剧了产品多元化和更新换代的需求，简单的说，市场、产品和需求都越来越“短命”。今天我们所看到的令人眼花缭乱的手机市场就是其中的一例。
面对这种趋势，传统的组织架构已经过时。传统的组织架构是基于行政指令的垂直管理系统，不但因为决策缓慢无法应对市场，也无法培养员工的跨部门工作能力。此外，还有更深的问题隐含其中，即传统中层管理者的存在，主要是因为他们掌握一线员工不具备的信息和知识，成为上传下达的桥梁，今天，信息传播的途径已经越来越多，速度越来越快，员工很容易就能掌握大量的信息和知识，需要越来越多的自主权，使得中层管理者越发成为组织管理链的障碍。
新的组织架构必须适应市场的这种变化并适于知识工作者发挥能力，满足知识型员工的需求，基于此，未来的组织将变得越来越多样化：
例如矩阵管理。为了灵活应对市场，IBM通过建立管理矩阵取代原有的官僚体系，以便最快的把公司价值提供给市场。这种管理团队“时分时合”、“时大时小”，根据市场的需求而变。郭士纳对IBM的管理者的工作定义为：“我们的工作就是把全部的力量传输给接触客户的每一个员工，我的工作就是帮助员工在业务中获胜。”
还有短命的组织。上世纪90年代的某一天，在凯宾斯基酒店，有来自不同地方的35人组成了一个组织，他们的任务是拍摄一个2小时的演讲节目，一天后，他们的使命完成，随后永久性的解散了。这个组织尽管只有一天的寿命，但是它依然是一个组织，而且是一个高效的组织。今天，越来越多的公司任务将会由这种“短命”的组织来管理，这恰恰是短命的市场需求下的必然产物，这种组织形式在娱乐、咨询及其它的专业服务公司中非常常见。
也有变得越来越“小”的组织。美国硅谷银行在规模变大的时候，就把每个职能部门进行分解，变成更多但是更小的单位，每个单位本身就是一个小型银行，可以为客户提供全过程的、连续的服务。结果员工的主人翁意识空前强烈，“每个员工都是总裁”，单个员工的获利能力在同行中数一数二。这种组织几乎没有中层经理，是高度扁平的组织。
也有高度自主的组织。这些组织人数很少，拥有传统组织的几乎全部职能，自我管理、自我考核，是真正自负盈亏的利润中心。例如前面提到的横坐标公司。
当然，在这些变化后面，传统的行政命令式的垂直管理系统依然在某些领域起作用，例如公司经营结果的汇报程序，但是，这种组织方式在企业占的比例会越来越低。
正如管理大师德鲁克先生所言，21世纪的组织，将不再如传统组织那样，拥有一个合适的组织模式，相反，一个组织里将有多种组织形式并存，并且随时变化。未来的组织，不再是金字塔的样式，更像生态网络的结构，多样、多变。
但是这并不意味着未来的组织会变得杂乱无章。总的来说，知识经济形态下组织的设计依然有章可循：
离客户最近 要想不被市场淘汰，组织必须适应快速多变的市场需求，离客户最近是组织设计的重要原则。这样，矩阵式管理及衍生的项目模式将大行其道，管理者和员工都将被导向项目模式。未来的组织将越来越扁平化。
以知识型员工为中心 理由很简单，知识已经成为今天经济的第一推动力，既然如此，创造财富的组织必须以知识型员工为核心设计，正如高盛的高级主管所言：“我试着不要做出太多教条规定，但是有个原则，就是结构应该因人而动。”
小型化社会快速多变的需求，越来越多地将由小型化组织来满足，因为小型组织的灵活性最能适应这种快速、多样的需要，而传统的大公司也要在组织设计上往小处想，正如硅谷银行做的那样，即便如IBM这样的大象，其庞大、复杂的矩阵式结构，也是由无数的、灵活的小型组织构成的。
短命比基业常青好以知识创新为主的公司将越来越多地出现临时性的组织形式，这些短命的组织有时是为了满足某项特殊的客户需求，有时是为了得到正常组织无法获得的某个解决方案等等，总的来说，这些组织形式将经常性的出现，成为一种常态，相反，基业常青的组织却是不可取的，因为基业常青的市场需求已经不复存在了。当我们在浙江的一个客户为行业突破的公关任务大伤脑筋，以至于要求研发的一百多人都要具备市场能力时（这在短期内是不现实的），我们建议他们成立一个由工程服务、市场、研发等人员组成的虚拟团队，专门就行业需求的解决方案进行攻关。这种虚拟团队在IBM、华为等公司已有成功案例，它就是营销工程部的前身。
腾讯微博
豆瓣
